业主方建设工程项目管理组织模式

2018-12-20        来源:《建设监理》作者:安徽万纬工程管理有限责任公司 陈天骄       点击:
      摘要:根据项目管理的组织模式理论,较全面、系统地分析和总结了工程建设三种业主方项目管理组织模式的含义、优缺点和适用性,对大型建设工程业主方项目管理组织模式的改进进行了探讨;为工程建设体制发展方式的改进提出推进思路。
      关键词:业主项目管理;组织模式;改进探索
0、引言
      一个项目的建设能否成功、能否有效达到预期的目的.在很大程度上取决于选择管理模式。建设单位作为建设工程的投资人,是项目实施责任主体的总组织者:往往控制和影响其他建设主体行为及行权履责。因对业主方项目管理组织模式考虑不当直接或间接导致工程出现问题的情况屡屡发生。因此应该慎重考虑和抉择。
      长期以来,业主方项目管理组织模式尚未形成标准或规定,建设行业正在积极探索。大量建设工程的项目管理实践表明,建设工程项目业主方管理组织主要有三种模式:一是业主方自行项目管理;二是业主方委托项目管理;三是业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理。随着工程项目管理实践的深化和总结,业主方项目管理三个组织模式的各自优势不断得到彰显其各自劣势也随之暴露。现在摆在我们面前的是:如何认识熟知这三种管理组织模式各自的特点.并在正确选择的基础上.发挥其优点、避免其缺点,以补充和完善我们的项目管理组织,从而推进工程建设体制发展方式的改变。
1、业主方项目管理组织模式的含义
      1.1业主方自行项目管理
      业主自己进行管理,是指业主对自身的工程建设项目进行管理的组织形式。为了完成各项项目管理工作.业主必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构,拥有专业齐全的的项目管理人员建立规范的管理制度和管理工作流程,进行明确的工作任务分工和管理职能分工。
      1.2业主方委托项目管理
      业主方委托项目管理(咨询)公司(即项目管理承包商ProjectManagementContractorPMC)承担全部业主方项目管理的任务。PMC作为业主代表或业主的延伸,代表业主进行整个项目过程的管理.帮助业主在整体统筹、项目决策、设计工程招标、组织实施投料试车、考核验收实施过程中具体控制和保证项目的成功实施。
      1.3业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理
      业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理。该管理机构是由业主方组织并授权的项目一体化管理团队(IntegratedPortfolioManagementTeam,IPMT)。IPMT代表业主对工程的整体统筹、项目决策、设计、工程招标、组织实施、投料试车、考核验收进行全面管理:再通过招投标选择监理或承包商,并对他们的工作进行监督、管理和协调。
2、业主方项目管理组织模式的优缺点
      2.1业主方自行项目管理
      2.1.1优点
      (1)业主按自己建设意图行事的权力程度最高.行使工程建设管理的主动控制权较大,能够由自己把握职责范围内支配和指挥,实施过程中及时并迅速调整措施:能最大程度地保证业主自己的利益。
      (2)有利于业主就工程建设管理的现有资源和条件的利用;通过对决策和经营活动的监察和督导.为业主资源的合理有效配置提供保障。这是业主投资的本能要求。而咨询公司或承建商主要还是从自身得到的利益角度出发的。两者存在差异;若系为关联,其程度不如业主自身的意图。
      (3)项目管理地位较高,可实现行政协调纵向管理比较顺畅。相对于其他方式来讲,在选择承建商、过程的检查和控制、工程验收,支付工程费用、建设诸环节等主导地位明显。有关联的咨询公司或承建商对决策、经营及监督等方面的控制权相对较小。
      (4)对于业主委托平行发包方式的项目而言,通用性强可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,管理界面简单;单独确定承担本工程行为主体的权力和义务管理内容比较明确;有利于合同管理、风险管理和减少投资,决策也快速。
      2.1.2缺点
      (1)业主组织机构直接行使对项目的管理;业主既是投资主体,又是项目的管理主体,承担了较大的风险。
      (2)工程项目的一次性,决定了自己进行项目管理往往有很大的局限性;缺乏专业化的队伍,缺乏管理经验,难以全方位、全过程、全系统、深层次管理;服务管理手段落后、效率低,易造成失误.经常出现返工现象;变更时容易引起较多索赔。
      (3)对于业主委托平行发包方式的项目而言,工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长。
      (4)对于某些大型建设项目.由于建设项目的规模大、技术复杂、工期长等因素,工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂,业主方自行项目管理往往需要配备大量的项目管理人员;这么多人参与项目管理容易造成业主方自身人力资源管理的困难。
      (5)项目的实施需要一定的项目管理人员。一次性管理机构由于没有连续的工程任务.工程建设完成后需解散人员,安置会有许多困难和矛盾;项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧,工程管理队伍也不稳定。
      (6)不利于积累经验和教训:难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍,不利于工程建设管理水平的提高。
      2.2业主方委托项目管理
      2.2.1优点
      (1)管理上委托管理公司管理工程项目(咨询)管理公司实际上是作为建设项目业主代表或建设项目业主的延伸,对项目进行集成化管理,承担受委托管理范围的责任,绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担,重大事项仍由建设项目业主决策。业主将管理风险转移给管理公司承担。
      (2)充分利用项目(工程)管理公司的管理资源和项目管理经验.有利于业主的宏观控制。业主所选用公司一般专业从事工程建设管理,有着丰富的项目管理经验.其技术实力和管理水平均强于业主可为业主决策层提供技术支持,采用专业化项目管理方法,实现全面的项目管理和规范运作,以达到对项目总体的有效控制。
      (3)有利于帮助业主节约项目投资。业主在签定委托项目管理的合同中,对节约投资方面作出给予相应比例奖励的规定。PMC一般会在确保项目质量工期等目标的前提下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理。从基础设计开始他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身技术优势.对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略,降低投资。
      (4)规范工程管理和建设行为,提高对国家、行业和地方政府关于项目建设管理制度、标准规范的执行力,完善和细化项目管理工作,为项目的顺利实施奠定良好的基础。
      (5)项目管理力量相对固定.能积累一整套管理经验并不断改进和发展.使经验程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍。可将专业技能、经验和优势,形成统一、连续、系统的管理思路,有助于提高建设项目管理的水平。
      (6)有利于精简业主建设期管理机构。可以大大减少业主的管理人员数量,同时有利于项目建成后的人员安置。
      2.2.2缺点
      (1)对工程项目(咨询)管理公司的工程管理水平、能力和资质有严格的要求。若实际的工程管理水平、能力较差,就会影响项目目标的实现。目前国内好的能力强、水平高的工程项目(咨询)管理公司较少,与国外工程公司相比有较大的差距.缺乏定量分析的手段和法律、保险及税收方面的专业人才。
      (2)业主对项目的控制力较弱,对工程造价、质量和进度的控制影响力降低,主要依赖项目管理承包人控制。如果管理承包人主动性、积极性不符合要求,则容易发生管理争端,并可能导致项目管理的失败。
      (3)建设项目业主通过管理单位实现项目的目的.建设项目业主有关工程意见和要求必须通过项目管理公司才能得以实现。业主意图的实现较为困难。
      (4)业主要付给工程项目(咨询)管理公司一定的管理费用,管理成本高,且项目管理公司项目费用控制的理念尚不及投资主体的本能意识。
      2.3业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理
      2.3.1优点
      (I)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商.自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务等重大事项决策上。项目管理公司根据合同承担相应的管理责任和风险,业主的责任和风险得到有效分解。
      (2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源、管理和技术优势及特长的最优化配置。业主可以达到项目定义、设计、采购和施工的最优效果.同时又保持业主对项目执行的相对控制力和决策力。
      (3)一体化管理实施合同约束加行政协调的管理机制,相对于委托管理公司,更少了项目管理的层次使信息沟通更方便,同时也克服了大型项目自行管理带来的合同界面多、管理任务量大的缺陷。
      (4)在项目管理中一体化管理决策、经营和监督相互依存、相互制衡.形成一个有机的整体.共同服务于团队运行、满足业主需求的目标;确保大型项目总体质量系统和程序:确保设计的标准化、优化及整体性:确保工程采购与施工的一致性。
      (5)各参与方在认识上统一,在行动上采取合作和信任的态度共同解决问题和争议。共享资源,甚至是公司的重要信息资源;业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具和设施。业主参与人员可以从项目管理承包商接受到项目管理体系化知识。
      (6)通过一体化管理.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制。既不需临时性招人,又不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题,避免管理人员增减的困惑。
      2.3.2缺点
      (1)解决出现的问题,依靠制度和程序的程度越高,用行政命令的方式就会越少。尚需建立科学的项目管理体系.包括一套完整的组织机构及职责、制度、程序和规定等。
      (2)管理界面复杂、协调工作量大,由于程序规定导致决策周期较长。
      (3)对工程项目(咨询)管理公司投入一体化团队的人员的素质、专业技能、经验、管理水平以及与业主统筹、决策能力有较高的要求;若达不到这一要求,就会影响项目目标的实现。
      (4)此模式往往采用矩阵式组织结构,有可能产生接口不明确或交叉、信息传达欠畅通的结果。
3、各种项目管理组织模式适用的情形
      3.1业主方自行项目管理
      (1)业主已形成完善的专业化项目管理机构,具有丰富的项目管理、技术方面的知识、经验和人员.完全有能力进行项目管理时,可自行进行项目管理。
      (2)长期投资建设的业主.由于在不断进行的工程建设中取得了丰富的工程项目管理经验,拥有一定技术力量的专业人员.且业主与参与各方的长期合作基础.有连续的建设工程作保证。
      (3)技术不复杂、难度不大、工程规模较小工期较短的项目。
      (4)涉及国家安全或机密的工程:抢险救灾工程;高科技及专利、专业性较强的工程。
      3.2业主方委托项目管理
      (1)业主无建设工程项目管理机构,不具备项目管理、技术方面的知识和人员。
      (2)业主缺乏建设工程项目管理经验.管理力量不足的项目。
      (3)工艺多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的项目。
      (4)有一定的技术复杂程度和难度、中型或大型规模和工期较长的项目。
      (5)外国政府、国际性投资公司、世界银行、亚洲银行投资贷款的中、大型项目。
     3.3业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理
      (1)业主不具备较强的项目管理、技术方面的知识和人员缺乏大型建设工程项目管理经验管理力量不足的项目。
      (2)技术复杂、难度大、大型或特大型工程规模和工期长的项目。
      (3)不确定因素较多的复杂工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔,容易导致业主和施工单位产生矛盾甚至纠纷,导致影响整个建设工程目标的实现。
      (4)外国政府、国际性投资公司、世界银行、亚洲银行投资贷款的大、特大型项目,常常有外国承包商参与,合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作,从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔.避免仲裁或诉讼,较好地控制建设工程的目标。
4、在微观方面优化改进业主项目管理组织模式
      4.1自行项目管理模式
      业主管理能力存在偏重和强弱的.业主可采用缺什么补什么或咨询什么的方法,对所有管理组织人员加强建设工程法律法规、技术、经济、管理知识的教育和培训,转变思想观念.不断改进固守的传统工作方法,提高管理水平。
      (1)业主建立与项目管理相对应的完善的组织机构和项目管理体系善于运用社会化和专业化的项目管理资源。业主自行管理有少量缺陷或个别条件不具备时,可聘请专家或咨询公司协助其进行管理。
      (2)对较早投资、周期要求短的项目.业主可采用委托设计、采购、施工总承包方式的项目.以便合理交叉规划、设计、施工三个环节的时间。
      (3)对于一次性、规模大、技术复杂工期长的建设项目,建议采用第二种或第三种模式。对于长期进行工程建设的业主.可建立和培养高素质的专业工程管理队伍;招聘专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律的复合型人才。
      (4)建立工程建设的风险保障制度.转移业主项目管理风险。
      4.2业主方委托项目管理模式
      更新业主对社会化和专业化项目管理公司建设项目的观念,选择优秀的项目管理公司,强化业主对项目的控制力,并对项目管理公司施加项目建设投资理念。
      (1)慎重选择项目管理公司.对工程项目(咨询)管理公司的工程管理水平、能力和资质要有充分的调查、掌握。重点在于:有没有PMC方面的能力水平及工作经验;对项目的执行所需的整体规划的超前性和主动性的程度。
      (2)深度界定业主与项目管理公司之间对造价控制、质量控制和进度控制、合同管理、安全管理、信息管理及协调方面的权力、义务和责任。明确业主对项目的控制影响力。
      (3)通过细致而全面的工作,将业主建设工程的意识和具体意见传输给项目管理公司以真正实现投资主体本能意识。
      (4)合理分摊业主和项目管理公司的项目管理风险。
      4.3业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理
      (1)完善项目运行管理体系.建立系统的项目管理工作手册和工作程序,完善项目各职能及接口的管理制度和工作流程,使工程项目做到有章可依、有流程可循,保证项目的各项工作按质按量地顺利运行.避免管理界面影响各项工作的效率。
      (2)优化项目实施的资源配置全面准确配置具有一定的统筹及决策能力、专业技能、经验和管理水平的一体化团队的人员.达到合理的结构。在项目管理过程中,对标准设备配件、大宗材料混凝土集中预拌、大型设备吊装等采用统一的采购管理.既能保证一定的质量,又能节约一定的费用。
      (3)选择优秀的工程项目(咨询)管理公司,找出合作后存在的缺点并予以弥补配置技术、管理人才.并不断进行学习和项目培训。
      (4)在采用矩阵式组织结构中应多口协调,保证信息上传下达能够非常及时、迅速;加强与外界的沟通与协调,明确与相关部门、单位的协调接口,提高解决问题的效率;建立专门的项目管理计算机统一系统。
5、推动业主项目管理组织模式的宏观改进
      5.1将工程项目业主方的管理组织模式纳入市场准入的范围
      健全工程项目业主方三种管理组织模式的相关法律、法规,限定业主三种项目管理模式资质和条件。引入市场准入制度把业主的建设工程项目管理纳入市场准入法规调整的范围.调整业主管理主体和人员,并且体现在部门规章中或者地方法规中。确保建筑市场的规范性和有序性,填补现行对业主市场准入制度的空白。这也是我国项目法人制实现的强有力保证。
      纳入市场准入的重点是对业主方项目管理组织的机构和人员的素质要求。这是确保项顷利建成的必要条件,也是提高业主方管理人员素质或吸纳其他各方主体取证人员的重要举措。
      5.2制订标准和规范
      建设行政主管部门和相关部门制定业主方三种项目管理组织模式的内容程序、职责、权力的规定或者标准规范,制订三种模式的合同示范文本,避免选用模式存在的随意性和盲目性。
      5.3政府给予大力支持与指导
      对委托项目管理或合作的业主提供办理各项手续的便利,考虑适当予以各种优惠的措施;提出取费上的奖励政策;考虑给独立承担或合作的项目管理企业明确税种及税率鼓励的政策。
      就工程项目业主方的管理组织模式选择专门下发支持与指导性文件给予支持引导,并有计划有目的地安排一批项目试点,按阶段及时召开现场会和研讨会,进行有力的宣教.并适时解决出现的问题。对现存已有一定规模的监理企业调整经营结构、增加综合实力、加快发展的,要给予积极引导和扶持。
      5.4加强项目管理组织模式的研究和推广
      高度重视工程建设业主方项目管理模式的理论研究。由政府牵头,有关行业协会、高等院校和工程建设研究机构本着本国实践一本国理论一借鉴外国经验一再理论一再实践”的方法,加强对项目管理组织模式的研究和推广;为进行项目管理的培育和改造,奠定较好的理论基础和社会环境,从而提高我国工程建设项目管理的整体水平。
6结语
      建设工程项目管理组织模式选择,可以一个模式直接使用或多个模式混合使用。选择时需要充分考虑工程的阶段性和专业性等特点,根据投资方的要求,在不同的阶段、不同的项目、不同的专业可以选择不同的项目管理形式,但不能照搬套用。
      近年来,随着工程项目建设的进一步发展,特别是项目向建设规模大型化、建设内容高新化、管理好和技术多层次化方向发展,简单的项目管理已逐渐不能满足工程建设的需求。向进度、质量、安全、投资、合同、信息、设计、采购等深层次、全方位的项目管理转变.已经是大势所趋、势在必行。由此必然需要对三种业主方的项目管理组织模式进行改进。
      改进的方法,微观方面,优化改进现已采用的业主项目管理组织模式,发挥优点,采取必要的措施改正三种业主方项目管理组织模式的缺点,弥补其不足之处:宏观方面,在法律、法规、标准、规范层面制定措施,尤其是市场准入制度的考虑加强业主方市场管理.引入政府支持和指导.深化项目管理组织模式的研究和推广。通过进一步深化改革举措,以推进工程建设体制的有效变革,提高建设工程项目管理水平,使工程建设上一个新台阶。
      参考文献:
      [1]GB/T50326-2006,建设工程项目管理规范[s].
      [2]王东升.PMC项目管理模式及其应用研究[M].北京:北京交通大学学报,2005.(本文于2016年发表于《建设监理》)
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