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“职场花木兰”开创项目管理新天地——访华东总院项目管理中心主任阮哲明

时间：2018-10-18　　来源：华建集团

印象中阮哲明是个快言快语、雷厉风行的人，言谈中透着直爽劲儿，颇有“现代花木兰”的风范。从短短半小时的采访中，可以看出她对所从事的事业和自身性格的认知都非常的清晰，所思所想的表达也异常准确。智慧、刚毅、果敢，让阮哲明在项管工作中游刃有余，也让她开创出一片新天地。

华东总院项目管理中心主任阮哲明

Q：谈谈你印象最深刻的一个项目

A：工作这么多年，其实有很多印象深刻的项目。以我们的第一个设计总承包项目浦东国际机场二期工程为例，我本人出身城市规划专业并非项目管理，所以当时做这个项目的时候还不是很懂项目管理这个概念。于是我带领团队花了一年时间边学习研究边琢磨业主需求，逐步构建和完善了设计总承包工作体系，并在后续的虹桥枢纽中加以优化，使之逐渐成熟。

后来，我们又承接了天津于家堡项目，这个项目的管理范围包括北京院、天津院、建设部院等这种国内一流的大院。在实践中不断总结和提炼，将实践经验加以理论上的论证和归纳，然后再运用到工程实践中，在国内设计项目管理领域有了较大的影响力。在这种经验积累和资源优势下，我们近期又接了一批超大型的项目，从港珠澳大桥的珠海口岸项目到澳门口岸项目。这些项目对我们而言就是一次次提出挑战、研究应对、提升水平、总结经验、应用推广的发展提高过程。

比如，在这一次的澳门口岸项目中，我们面对的是澳方政府，这种英式规范、英式标准完全不同于以往，业主的要求极其高，就连图纸的打印装订和整理都与常规项目不一样；设计师们还被要求用英式清单对图纸进行投资控制，因此在设计和管理过程中需要我们更严谨、更负责。

从这些年的这些项目积累来看，项目管理发展至如今的规模和成就绝不是一蹴而就的，是逐步跨越的过程，从浦东到虹桥，我们慢慢走出上海，在天津于家堡做了三年管理，之后又向珠海和澳门发展，这都是积累和铺垫的过程。

Q：如何维护项目管理领域的高端市场？

A：项目管理是高端业主的高端需求。高端市场需要我们创造高端的产品，并且只做单一的产品，把它做精做尖，做到极致。项目管理业务的发展必须跨越传统设计领域，从客户端去创造需求、引领需求，将客户的潜在需求充分挖掘并且固化下来成为采购习惯。

在传统的设计总承包模式中，服务仅限于专项服务管理，总包服务发展到高端则会将技术规格书编制服务纳入其中，帮助业主在设计后阶段通过招标技术规格书来所定产品的技术要求、技术标准，提供设计之外的增值服务，这种服务对设计品质控制是极为有利的。在澳门口岸项目中，由于我们的服务就比以往的总承包服务增加了投资控制和技术规格书编制两块内容，业主方对我们的整体服务认可度就比较高。承诺了服务内容和服务目标，实际操作再困难，我们都是想法设法克服，哪怕加班赶工甚至是连续通宵，都要守住承诺并且保证质量，这样才会让业主对我们有信心。做项目，得到业主的信任其实比什么都重要。

Q：工作的过程中，是否有过失败的经历？

A：其实我们天天在失败，但是我们也在失败中前进。例如刚才提到的技术规格书编制，其实在常规的项目中，我们也会做。业主在设备招投标采购阶段，也需要我们提供设计参数和技术要求，需要设计背书，工作不少，责任也不小。当我们把技术规格书作为一项单独的服务内容提出来，则把工作范围、工作内容、承担的责任界定的更明确，当然这也是需要费用的，如果业主方决定不采购，那至少我们把原先设计工作中的这块工作的边界和责任界定理清楚了，设计风险就降低了。例如设计变更的控制，我们在浦东机场项目中，设计变更问题、招标采购问题引起的投资增加涉及几个亿，虽然后来我们花了半年时间将设计过程予以还原，将每一张变更单涉及的图纸、金额、责任进行梳理，事情清楚了，各方责任也清楚了，但确实耗费了大量的精力。因此，后来在虹桥枢纽项目中，我们建议将优化设计变更流程，一方面做好设计内部控制，另一方面增加平行预算团队，做到事前预警和事中控制，杜绝事后追溯，使这个项目最终的变更费用得到有效控制。在最近的一个项目推进过程中，碰到了一些法律问题需要咨询，因此我们及时加强了流程管控，在项目管理团队中聘请律师

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