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项目集管理实践“三板斧”：明确项目集架构、规划产品演进路线图和聚焦项目集收益

时间：2023-03-17　　来源：苏项荟林苏英

评审通过的商业论证及季度、年度的业务规划，识别项目集的收益项。根据业务收益规划，协同业务、产品共同制定项目集的产品演进路线图：

根据项目集的产品演进路线图，将项目集拆分为多个组件（子项目）、活动或者子项目集，在组件授权启动时，规划组件的版本迭代计划：

2）推进业务需求三级管理

通过组件各版本迭代计划确定每个版本的业务需求范围。组件业务需求可通过三级管理模式（已排期、待排期、规划中），实现需求的滚动式迭代开发、组件的持续交付。

已排期：需求已确认排期，目前正在开发中或准备开发。

待排期：需求业务方案已确认，相关审批流程已经完成，可以进入开发阶段，待确认具体上线时间。

待评估：业务中心规划中的需求，业务和产品方案尚未完成确定，或者其依赖条件不成熟等。

需要重点关注：

★业务需求三级管理模式，需要业务方和研发团队明确需求流转的准入准出标准。

★项目集的产品、版本和需求等规划，需随组织战略方向实时调整，以保证项目集收益最大化和组织战略一致性。

3 项目聚焦项目集收益及过程管控

项目集收益交付过程包含组件收益规划与交付、过程监控与控制、风险管理与应对、绩效监控与报告、沟通计划实施与干系人争取等活动，需重点关注以下几个方面。

1）项目集组件收益交付和运营绩效评估

项目集收益是在项目集的执行过程中、通过组件的迭代交付渐进实现的。组件在规划和立项时，业务方需明确对应的组件价值和收益规划，经过项目集治理委员会评审，确保组件的价值收益和组织的战略目标保持一致，然后完成组件的授权启动。根据组件的价值收益大小，确定组件优先级，协调项目集的资源和预算等。

同时，业务方需根据组件具体收益目标、制定配套的运营计划。运营责任人需要持续开展运营活动，通过数据漏斗分析等手段，提交绩效报告，分析和改进运营情况；同时PMO定期进行数据采集，统计组件价值达成情况，识别价值管理薄弱环节，梳理问题并提出改进建议。

2）制定沟通策略和管理机制

制定项目集沟通管理计划，确定项目集沟通策略和管理机制，是项目集收益交付过程得到有效管控的重要保证。沟通管理计划包含项目集专项汇报、阶段关口评审、项目集例会等：

根据项目集的组织架构，项目集的例会可分为多个层级：

★项目集例会-业务研发例会：一般由项目集经理或者业务中心发起，项目决策委员会和相关核心干系人参与。主要进行进度汇报，重大风险问题决策、绩效报告和分析、组件和运营规划等；

★组件层级例会-研发层级例会：通常由项目集经理发起，组件经理（子项目经理）参与，以组件进度、计划、风险问题识别与应对等为主要沟通内容；

★组件看板站立会：组件经理/项目集经理发起，沟通和解决组件内部层面上的具体研发模块进度、风险、测试质量等问题。

3）明确风险及问题升级矩阵

组件风险及问题通常应由组件团队解决，仅在以下两种情况下需升级到项目集层面处理：

★组件层面的风险问题无法在组件层面被项目管理团队解决；

★组件层面的风险问题影响不止一个组件或需要更高层面的授权才能解决，在项目集层面管理这些风险问题更加有效。

03、实践总结

项目集管理实践需结合企业自身的本土化组织结构特点及决策流程，我们目前已在部分战略型产品线导入项目集管理方法论，并在不断的应用实践与提炼、改进。

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