互联网行业PMO发展思考与探索

团队特征
团队也一样，我们要去关注在不同的组织结构，文化和职能属性上在某一时刻需要解决的核心矛盾是什么，它们通常也会有所不同。
例如在组织结构上，业务团队的核心矛盾通常可能是如何适应快速变化的市场环境，而开发团队通常关注的是如果高质量高效率高氛围的保交付，这就导致PMO在支持不同组织时需要关注的点不同。
在文化层面也是如此，进一步介绍前给大家安利一个我比较喜欢的对立价值观模型（Competing Values Framework）。
该模型有两个维度： 
一个维度的两个方向为“强调灵活、动态性” VS “强调有序、稳定性”，如阿里巴巴等互联网类企业，其组织形式和产品组合富于变化，而一般的政府组织就偏向于稳定。 
另外一个维度的两个方向为“内部导向，强调整合统一”VS“外部导向，强调差异和竞争”。如丰田等组织全球化过程中会因为不同区域的从差异采用不同的特征，而IBM内部的管理模式则高度统一。
https://www.sohu.com/a/378771720_300134

这两个维度通过2×2矩阵可以将组织划分成4种类型，针对不同类型的组织文化，我们会发现它们有着不同的导向、价值驱动因素和有效性理论（更多见以上外部链接）。这些内容都可以成为PMO进行管理切入点的参考。
例如关注内部和整合，同时强调稳定和控制的文化下，有可能流程管理和体系建设就是PMO的一个管理切入点。
但是在适配文化进行管理的时候有一点是需要强调的。我认为，一个组织的文化应该去适配它的发展阶段和业务，因此在考虑组织文化去落地管理手段前需要我们去判断这个组织文化是适配业务发展的。如果文化本身不适配组织发展，那么我们的着力点甚至有可能是通过项目管理去协助HR团队一同调整组织文化。无论是把文化调整融入到项目管理体系设计里，还是甚至作为组织变革项目的经理进入到组织变革的核心团队。
业务特征和团队特征共同决定了当前管理精力所应该投入的重点，而PMO作为管理精力承担职能之一，如果不能帮组织解决核心矛盾，就很难体现出价值，也容易缺乏成就感。所以说对业务和团队特征的思考是PMO寻找工作方向的基础。
管理者&自我特征
其次，除了找到组织的核心管理矛盾，自身具备能力以及管理者的理解与认可也是PMO寻找工作方向时的关键。因为工作阅历原因，每一个管理者对于PMO的定位和理解通常是不尽相同的，每个PMO身上所具备的管理经验和知识也是不尽相同的。有了业务特征和团队特征的需要作为工作基础之后，还要解决自身能力以及所支持管理者理解与信任的问题，基于管理者的理解和信任去帮助他解决核心的管理矛盾。
业务、团队、管理者、个人特征，一直是我思考PMO工作的四个重要考量点。
目前所能见到的PMO常见工作方向
做完一大轮发散，就像做会议引导一样，习惯性的总想要收敛点什么。虽然看似PMO可能性如此之大，但是PMO工作方向这个事，是一个PMO、组织、企业/业务管理者成长共同决定的事情，基于某个时刻多多少少还是能有迹可循。结合我自己所见所闻，总结了以下几个常见的工作方向，试图抛砖引玉，听见更多可能性。以下六个工作方向与之前提到的五种PMO类型并不冲突，只是视角不同。五种PMO类型是从工作目标或者出发点出发去看PMO，它通常被用于称呼。而以下六个常见工作方向是从工作内容出发，它通常被用于PMO工作的规划和详细内容的分类。
项目交付-如单项目、项目集、项目组合交付保障
流程管理-这里的流程主要指业务流程，包括梳理，规划和优化等
战略衔接-如战略解码，目标管理体系（其实属于4的子集，但重要）
体系建设-如项目管理体系建设，知识管理体系
组织建设-如矩阵型组织变革，项目文化培育，组织效能诊断
业务创新-如跨业务线横向创新探索
（以上3理论上是4的一个子集，但较为重要，单列一项以突显）

这里有项目、有流程、有战略、有体系、有组织也有业务，看似超出项目管理，但其实并没有乱入。只要回归到对互联网PMO的全新理解：
“以项目管理为基础，以提高组织战略落地确定性和效能为目标的，管理痛点杀手”
你就会发现，以上这些都是PMO的可能性。
而其实除了这些可以考虑写进规划的方向，在PMO的价值输出上，我们还能见到一些专业软技能的输出对组织帮助一样巨大。例如引导技术在战略规划、组织/业务复盘上的使用。如果细心，你就会看得见许多PMO同事围绕着组织，在做着很多默默而伟大的事情。