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重新定义PMO——聚焦企业转型新范式

时间:2022-05-09   来源:安永EY
本文内容章节:
1、传统项目管理办公室(PMO)有哪些发展困境?
1.1 定位不清,无法承上,难以启下
1.2 生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜
1.3 缺乏数据和工具支持,孤掌难鸣
2、PMO如何破局——成功的企业转型组织应具有哪些核心价值?
2.1 战略抓手
2.2 用最简单的流程,实现最高效的管理
2.3 人才智库
2.4 知识共享中心
2.5 文化转型的引领者
2.6 转型能力中心
3、九大步骤,助力传统PMO转型成为真正的TMO
3.1 拆解战略目标,规划以价值为导向的转型蓝图,并充分协同其他集团内部的转型计划
3.2 明确项目治理架构及各方权责
3.3 建立以价值驱动的考核体系
3.4 重塑项目进入与退出闸门体系,优化项目预算管理
3.5 精简项目过程,有聚焦性地管理内容
3.6 拥抱数字化解决方案,优化转型管理及协作效率
3.7 建立人才档案,形成动态的管理和人才发展体系
3.8 建立知识平台与能力发展体系
3.9 倡导变革思维,宣贯转型文化
4、结语
在新常态的背景之下,伴随着颠覆性技术、消费者行为、可持续性挑战,企业的转型目标也在不断升级。如何将变革对齐长期战略目标,克服变革能力孤岛并真正地拥抱变革,是不断挑战企业的课题。
1、传统项目管理办公室(PMO)有哪些发展困境?
随着商业环境的瞬息万变,项目管理不断面临着各种挑战。在多年的探索之下,PMO已经发展出了较为成熟的工作体系。传统PMO的目标是“保证项目完成”,他们负责制定项目管理流程规则、跟踪进度,以及为项目交付团队提供各种培训支持,是企业项目管理的监督和支持者。
但在传统的工作模式下,PMO鲜少触及到企业战略目标。从数据来看,随着时间的推移,PMO第一年的失败率为25%,第二年的失败率为50%,第三年的失败率为75%。i 安永团队认为,PMO主要面临如下三个尴尬情景:
1.1定位不清,无法承上,难以启下
达不到管理层对项目的期望——由于对战略和管理层目标没有清晰的认知,PMO难以对众多项目进行合理的整合和优先级排序,导致最后交付了很多项目,却依然没有达到管理层的初衷和预期价值。
难以和业务部门有效配合——PMO并非业务一线人员,往往无法与业务人员语言相通,在管理业务部门项目交付时,PMO只能泛泛地进度跟踪,一旦出现项目风险或问题,由于对业务不熟悉,提出的解决方案隔靴搔痒,导致业务部门开始质疑PMO的价值。
1.2生搬硬套的繁冗流程让业务部门的工作雪上加霜
PMO的一大职责是建立流程标准,推动企业高效、有序、规范地管理项目。对于项目管理,国内外各种先进方法论早已遍地开花,然而世界上没有完美的流程规范,只有最适合企业的。PMO创建的标准如果不适应组织文化,只是一味地生搬硬套、激进推行,效果只会适得其反。大家在忙碌地交付之余,还要花费大量时间应付无用的流程,必定怨声载道,加剧PMO与业务部门的矛盾,为PMO的资源调配和日常工作增添了阻力。
1.3缺乏数据和工具支持,孤掌难鸣
PMO想要跳出单一项目,高效管理多个项目集,必须对所有项目运营数据了然于心。各方信息口径不一致、汇报滞后、数
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