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PMO究竟是个什么玩意

时间:2022-04-25   来源:懒人项目管理
PMO究竟是个什么玩意(一)
前言
从17年建立我人生中第一个 PMO 组织以来,这么多年见过很多企业、组织和个人越来越深入地去组建,研究和发展 PMO,并能够让 PMO 组织起到对企业的关键作用,甚是感到由衷的欣慰,之前写过一篇关于我们如何建立 PMO 组织的文章,获得了一些赞同,在这里感谢给我点赞的同志们。经过了这几年的研学,和沉淀,现在来看对这件事又有了更多的认识,所以撰文表达一下自己的观点。
PMO 不是什么
PMO 在行业内发展到今天,很多朋友对 PMO 的认识在一天天的增加,但是还有一下儿朋友可能会觉得 PMO 真正在企业中产生的价值并不大。所以在说清楚 PMO 究竟是什么之前,我们得先说清楚,PMO 不是什么。
首先,PMO 不是秘书处。很多项目团队的项目经理,特别是研发型的项目经理在项目过程中有很多不愿意做的事,比如说写文档、组织例会、会议纪要等等。我的亲身经历的过程中项目经理最初对 PMO 的态度也就是这种角色,我把我不愿意干的事让你帮我来做,作为项目经理我要去干一些更有价值的事。首先,我倒是不觉得写文档和开会没有价值,只不过价值体现的不是那么直接,其次这种事情也不是说PMO 不能做,我的观点是 PMO可以承载这些职能,但是不能作为 PMO 的主要工作内容,因为 PMO 也有更有价值的事去做。
其次,PMO 不是一帮碎催。催进度,催文档,催报告,催……。咱先不论应该是谁来催,PMO 不应该来干这件事,如果说非要干,PMO 的方式应该是以流程保障为基础的催。因为催这些东西不会对企业和实际项目产生有意义的成长,从PMO 的角度来说更应该从长远和鸟瞰视角系统的解决问题。
最后,PMO 不是行政管理部门。我见过的企业有的会把请假、考勤、后勤保障相关的职能放到 PMO中。我的观点是我并不排斥这么做,还是那句话,管理方式这个东西没有不对只有不同。但是我们要知道 PMO组织是有使命和价值的,行政工作本应由更专业的部门去承载,行政工作并不能体现出 PMO 的核心价值,能少做就少做吧。
我对 PMO 的认识
我的大多数项目管理理念和知识都是 PMI®体系的,所以这里引用 PMBOK 第七版对 PMO 的定义——『项目管理办公室(PMO)代表了一个管理结构,它对与项目相关的治理过程进行了标准化,并促进了资源、工具、方法和技术的共享。 』所以 PMO 从理论意义上存在的形式是一种治理结构(Governance structure)而不是一个组织实体(Department)。
再来说说 PMO 的价值,很多企业看 PMO 的价值往往容易着眼于眼前的情况,更有很多吃瓜群众死盯着这个部门能够做出什么实际的成绩,一个 PMO 领导者往往也容易陷入到更快做出成绩体现价值的陷阱中。PMO 的价值可能几个月之内不会很好的体现出来,甚至说我们采取的一些手段会影响绩效甚至出现混乱的情况,就像萨提亚变革模型中 J 曲线描述的一样。但是从长久来看,只要方法得当,能够融合和改变群体的思维模式,绩效水平会在未来大幅提升。
http://stevenmsmith.com/ar-satir-change-model/
所以,我的认识是PMO 是一个为未来准备的组织。
对未来的贡献,才是 PMO 的价值的体现,于是为什么 PMO 会存在也就成了一个 PMO 是不是能有未来价值的重要原因之一。
PMO究竟是个什么玩意(二)
说到为什么要成立一个PMO组织是能不能体现PMO价值的重要原因,在我们接触过的企业中有 PMO 组织的在最初建立的时候,无非是以下这几个原因:
基于某个具体的原因
就像我们建立PMO 的初衷一样,是因为在项目过程中需求来源的问题已经成为阻碍项目顺利开展的关键问题。建立 PMO 也是也以需求获取为抓手,充分体现组织层间的调控和发展起到的作用,整体规范和流程化项目管理方法。但是从起因上来说,明显的项目问题给了一个组织上建立 PMO 组织的理由。其实解决具体的问题也是 PMO 的一个重要职能,只不过 PMO 是用通用的方式去解决这个问题,同时还要保证这个问题不再发生。所以,PMO 的预期价值会在未来体现得更好。
基于某种组织瓶颈
一个企业的发展是有轨迹的,到了一定的时间因为业务的增长管理上一定会出现一个瓶颈期,所以 PMO 的成立就是为了解决这些问题的。业务和管理就像一个组织的两条腿,无论是柯基的腿还是长颈鹿的腿,他得一样长才能走得稳当。当业务量不是这么大的时候,我们考虑的管理方式往往是粗犷
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