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PMO究竟是个什么玩意

时间:2022-04-25   来源:懒人项目管理
一般情况下,我认为知道整体项目流程,以及实际参与过项目工作,哪怕是部分的工作。
03、健康
这是一个非常辛苦的工作,健康的范围包括身体健康,要能承受得住工作的强度。
另外一个更重要的就是心理的健康,因为在PMO的工作中受点委屈那都是小场面,背锅被怼也是常有的事,心理如果有缺陷可能会引发一系列的更严重的问题。
04、自驱
做PMO比成为一个优秀的PM要艰辛太多了,我们后面也会提到一些素养和要求,这都是必须要具备的。
其实在组织里面,根本没有人会告诉你PMO到底应该学什么,完全就是自己去摸索,去实践,去学习,躺平肯定不是PMO的特质,自驱的,就像《终身成长》中卡罗尔·德维克描述的成长型的才是。
进阶素质
基本条件只是给了我们成为PMO一员的机会,能不能,或者说如何去开展工作往往是在工作中发掘和持续演进的能力,这就需要我们再成为PMO的那天起,对自己的能力有一个认知,同时针对之前文章中提到的职能,那还是需要一些相对专业的能力的,这些素养通常能在日常工作中通过刻意练习磨练出来。
01、过程构建能力
对于一个PMO来说,通常会面对这样一种情况,要么是我的组织没有标准化的过程,要么就是过程中有需要优化的地方。这就需要PMO的同学们基于日常的项目工作,抽取相对公共的部分,做过程标准化。
这里指的标准化包含但不限于,流程、规范、绩效指标和特例范围。你以为这样我们执行就可以了?当然没有这么简单,在项目持续运行期间我们还要洞察阻碍和不合理,做持续改进。
所以过程构建能力,并不是我们能把一件事从开始到结束捋清楚这么简单,而是基于你对组织内的项目特点和团队能力做全周期效率提升和赋能的过程。
02、资源协同能力
我相信大多数企业,长期以来和在未来的很长一段时间,都会是资源紧张的情况。
其实企业中并不是说我们没有能力匹配更丰富的资源,而是通常情况下很多企业的现状是忙的忙死,闲的闲死。
这就是所谓的资源不平衡,甚至说有的同志会因为某些原因独占一些优秀资源或者是保持一些限制资源,这就需要有人能有能力洞察这种不平衡,更重要的是要把不平衡配平,做到资源利用最大化。
03、多项目管理能力
众所周知,单项目管理与多项目管理根本就不是一个领域。
一方面,关注的项目结果的指示器是不同的,另一方面,对于关注项目的方法和策略也是不同的,正所谓组织级项目管理或者叫项目集或项目组合管理。
这种能力在项目管理领域中有多种描述和展现方式,比如PMI的PgMP和PfMP,再如OGC的MSP都是足够能够描述这种能力的基准。
但是很多PMO的小伙伴实际上是不具备这种能力的,没关系一步一步来,可以从PMP或者Prince2开始逐级积累,也不失为一个好的方法。
04、演讲和培训能力
肯定有小伙伴会奇怪,为什么要具备这个能力。这是一个很长很长的故事……当然也不是那么长,其实就是你需要在团队中带动团队氛围,或者是在需要的时候对团队赋能。
比如,当我们制定了一个规范和流程的时候,再比如我们希望全面提升大家质量意识的时候,再比如需要给团队新人做过程导入的时候,这些时候就是需要做课程设计,演讲,甚至解读的能力。
总归,就是要把一件很没有意思的事情,想方设法让大家觉得我愿意,让同志们都能按照规范来做。
高级技能
随着PMO组织一步一步的发展,我们会发现,有些东西热情和基础能力已经不能满足PMO和组织建设的要求了。因为阶段和管理目标产生了进阶偏移,故而对PMO从业者的要求更加苛刻,有一些所谓的高级技能,是我们必须具备的。
01、度量和数字化分析能力
你要搞组织改进,那改进什么,方向是什么呢?这些东西就是从组织级度量开始,数字化分析为结果的。
说到度量,大家可能会觉得不就是过程指示器嘛。要是有这么简单。我肯定不会列举在高级技能里面。我们考虑设计度量元的时候,很多人会用绩效的角度来考虑是不是符合组织绩效基准和指标。
但是,度量并不是绩效,度量元的建立一定是基于我们的管理诉求和管理目标的,更重要的是要洞察其中的瓶颈和短板。这就是所谓的数字化分析能力。
数字化分析不在于你能不能做出很漂亮的图表用做汇报,而是在设计这些指示器的过程中和指示器的表现上的那个结论,也就是说,通过
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