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与大家聊聊PMO成熟度模型

时间:2022-06-27   来源:PM学园
看到这篇文章“PMO成熟度-来自全球顶级机构的经验教训”感慨万千,想到了往日PMO的不容易、PMO遭受的质疑、不断去证明PMO的价值,当然也有PMO获得成功时的喜悦,也经历过PMO解散的失落。
作为一名资深PMO人士,看到国内企业越来越重视PMO,PMO的价值凸显,感到由衷的高兴。
借这篇文章,与大家聊聊PMO成熟度。
一、PMO成熟度模型
要谈这个话题,我们首先得对PMO成熟度模型有一个基本的认识。在这个模型定义上,国内外还是有区别的。
这个模型看上去是不是似曾相识,对了,跟CMMI模型非常像,但显然其熟知程度要远低于CMMI,盼着有朝一日也会有PMOMI评估。
两种模型划分有差异,但也对应的上,国外的1-Ad-Hoc(源自于拉丁语,意思是“for this”引申为“for this purpose only”)对应Level-1 单项目管控级,2-Managed、3-Defined和4-Measured对应Level-2多项目协调级,5-Optimized对应Level-3 项目管理能力建设级。
与CMMI类似,PMOMI的级别也是越高越好,但PMO的建设要比CMMI难度大的多,往往与公司高层对其定位与期望有关。
关于模型这块,感兴趣的可以上网检索下,有不少这个领域的论文。
PMO成熟度有哪些指标呢?
PMI联合普华永道(PwC)于2021年7月和8月开展了一次全球调查,采访了包括有正式项目管理资质、担任过项目/项目集/项目组合经理等职务,以及非正式角色的4000余名项目管理专业人士,发布了《2022 PMO成熟度报告》,提出了一套评估PMO当前发展状态的全球PMO成熟度指数,同时总结了230个高成熟度PMO(前10%)的属性和特点供PMO各领域专业人士参考。
二、PMO成熟度指数
根据全球调查结果,PMI与PwC将PMO成熟度指数划分为了治理、整合与契合、过程、技术和数据、人员5个关键维度及23个特定要素,PMO开展的相关价值创造活动频率越高,其PMO成熟度则越高。
(一)治理
1、以一致的方式衡量并定期审视绩效情况
两个关键词,“一致的方式”与“定期审视”。
一致的方式:表明对所有项目适用,例外情况需特别说明,通常需要基于已发布的指引、制度、规范等。
“定期审视”:不是心血来潮,按一定频次(周、双周、月)开展审视活动。
2、有效管理治理、风险和合规问题
重在有效,不是虚架子。PMO做虚了,大概率就是PM无法在PMO获得帮助;当然,并不是要PMO经理去承担PM的职责。
PMO经理以制度为依托,结合自己的过往经验与理论知识,对PM上报的问题进行分析,并提出解决方案。
3、在领导层支持下承担所有角色和职责
PMO的存在和发展离不开领导层支持。实操时,PMO总监通常比其他部门负责人高半格或具备直接向高层汇报的路径。
其中的所有角色和职责,指PMO部门成员配置,涵盖专业领域与管理领域,上升问题均能对应到角色。
4、促进战略的制定
“促进”一词用的保守了些,用“组织”或“牵头”可能会更好。在一些公司中,PMO本身有组织/牵头制定战略规划的职责,当然这个是少数;大部分在办公室或专门的战略规划部。
(二)整合与契合
1、有效管理项目整合情况
比如协调任务、资源和干系人。要支撑起这一功能,需要具备全局视角,可以识别项目间的相关性、依赖性与冲突关系,并给出整合建议,供领导决策。
2、整合各个业务职能的PMO过程
这个点非常关键!也是PMO作为一个职能部门延续下去的关键要素之一。
PMO要设置专业岗位,比如采购管理岗、资源管理岗,不一定是全权负责这些领域,但要成为流
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