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与大家聊聊PMO成熟度模型

时间:2022-06-27   来源:PM学园
程中不可缺少的一环。
实操中,在PMO中设置采购管理岗,接收实施部门的采购需求,评估合理性,并上报采购部门。
对于资源管理这块,分为人力资源与软硬件资源。人力资源又通常指外包资源,可以通过管理外包资源池来实现这块的管理;软硬件资源这块,专业性较高,以能随时拿到完整资源视图为目标即可。
3、使各项举措和关键绩效指标完全符合组织更广泛的关键战略和变革目标。
这里讲的是“对齐”,也就是不忘初心、向左向右看齐;要将对齐战略和目标,做成常规动作,定期回顾,而不是应付了事、在考核末期突击。
4、与高层定期沟通,介绍里程碑和项目的影响。
PMO很重要的一项权力是汇报权,需要PMO总监运用好这一权力,也令高层清楚知道PMO的价值所在。
汇报内容不应是信息的堆砌,需PMO团队加工、分析、总结,对于问题风险,要提前识别,并给出应对方案。
形式方面,能量化的就量化,能用图形的就用图形,结构清晰、不讲废话,篇幅不宜过长。
(三)过程
使PMO的结构、策略、程序、过程等实现标准化并予以记录。
两层意思,一是范围全覆盖,二是标准化。
PMO负责依据公司实际情况,结合公司发展目标,制定出各类项目、事项、事件的处理办法或处理指引,比如业务类项目、技术类项目、优化类项目怎么立项、怎么实施、怎么结项等等,最佳做法是固化到PMIS系统中,避免PMO内部成员对外有不同的解释。
PMO要想立得住,需要有项目管理办法或规定的制定权和解释权,并根据公司发展不断调整和优化。
(四)技术和数据
使用最新的项目/项目集/项目组合一级的工具,广泛使用各种数据,以便做出基于证据的决策。
通过采购或定制化开发数字工具,让协作、沟通更加便利化,让PM们可方便的获取到需要的知识或经验。
另一方面,也让PMO的数据收集工作变得容易实现,比如进度、测试缺陷、问题风险等等,如此一来,整理一份有证据支撑的报告变得不呢么困难。
(五)人员
这里面提到的几项指数,不是那么容易做到的。在通常的组织架构中,PM隶属于不同的职能部门,与PMO平级或低半格。在此情况下,PMO是很难发号施令的。
比较稳妥的做法是提供PM培训、提供PM定级机制,对PM进行考核、打分、定级。
比较建立PM的晋升机制,从初级PM、中级PM、高级PM到资深PM,并未每个档次建立清晰的入口标准,如果能做到薪酬挂钩,就更加完美了。在处理这块时,需权衡PMO总监、职能部门负责人、HR部门各方利益与关切。
三、制定PMO在新常态下成就卓越的路线图
(一)评估当前的成熟度水平,并制定改变各个过程和影响的路线图。
(二)根据组织以及团队、客户和干系人的需要制定目标。
(三)在成熟读的五个维度上维护和提高效率,从而加快转变进程。
(四)衡量并监督进展情况,确保能带来的收益与组织的战略愿景和变革目标保持一致。
(五)形成持续改进心态,并与项目团队和高级管理层保持良好的沟通,以便PMO能根据不断变化的业务需要持续做出调整并实现改进。
以上,是个人的一点解读,不当之处还请各位同仁指正。
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