科研项目管理成熟度模型及在院所转制企业应用研究

时间：2023-02-20　　来源：《中国管理信息化》作者：赵炯陈恩厚吴晓磊赵延军

织已具有战略管理思维，能够有效捕捉、分析各类工作中的反馈信息，持续不断地对科研项目过程进行优化。如何创新优化管理过程，尽可能规避各类风险，通过管理提升创造更大价值，是最主要工作。趋近这一层级的科研管理工作近乎能够实现资源的最佳配置，最大限度地保障项目的实施质量与时效性。需要注意的是，卓越级不是一种终止级别，其代表的是一种持续改进状态。

2、院所转制企业科研项目管理存在的主要问题

2．1缺少全流程专业化管理团队

院所转制企业一般都具有较好的科研基础，科研项目的管理大多由专门设置的科研管理部门负责，但科研管理部门往往只负责科研项目的立项、验收评估、成果管理等宏观流程工作，项目的具体实施管理工作由项目负责人承担。但是，项目负责人往往是技术方面的专家，技术攻关“单打独斗”能力强，项目管理知识往往比较缺乏，并不擅长科研项目统筹管理，对项目管理重要性的认知也不够全面。此外，部分科研项目采用跨部门矩阵式管理模式，成员来自多个组织，承担多项工作、精力分散。这无疑又大大提高了项目管理难度。

2．2与市场端衔接不畅，缺乏优异的产品思维

科研院所转制企业较传统企业的一大优势在于技术人员占比较大，研发实力较强。但产品研发等项目作为一个有机体，技术指标只是其中的一环。缺乏市场深度洞察、客户需求精准分析，很可能导致科研院所转制企业最终科研项目产品的总体成熟度不足，与客户需求匹配度较差。在激烈的市场竞争中，存在产品定位不清晰、缺乏突出卖点及缺乏面向客户的整体解决方案等问题，导致项目成果难以脱颖而出，同时也造成人力、物力、财力的浪费。

2．3科研项目管理总体成熟度低

目前，项目管理成熟度在科研院所转制企业中还未深度应用，大多数企业并未深刻理解其管理思想内涵，对其应用也比较“僵化”，与企业的具体情况结合不足，缺乏适应性改进。按照科研项目管理成熟度等级划分，大多数院所转制企业的科研项目管理水平尚处于原始级和基础级。

3、院所转制企业科研项目管理成熟度测评及应用

为优化科研项目管理，首先要做到对科研项目管理成熟度的准确识别、评价。科研项目管理成熟度评价的常用方法有定性评价、定量评价及其组合应用。其中，定性评价方法简单、易操作，是目前科研院所转制企业中最易推广的方案。定量评价科学性、系统性更强，但需要结合企业实际情况制定针对性指标，指标的合理选取、准确定量评价、可推广性等存在一定的操作难度。

科研项目管理成熟度的5个层级，为转制院所企业的科研项目管理提升，提供了改进方向。需要注意的是，科研项目管理水平的提升是一个循序渐进的过程，院所转制企业必须明确自身现状，找到关键问题与差距，才能制定出切实有效的有针对性的改进措施，持续改进，提高管理水平。

科研项目管理成熟度模型在院所转制企业的应用，可以采用PDCA循环（戴明循环）的方法，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。戴明循环的研究起源于二十世纪二十年代，先是有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家休哈特在当时引入了“计划－执行－检查（Plan－Do－See）”的雏形，后来戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划－执行－检查－处理”这样一个持续改进模型。PDCA循环不限于在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理提升工作。

在计划阶段，首先开展对科研管理成熟度现状的准确评估，确定目前所处的成熟度级别和存在的主要问题。该阶段特别强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力。发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的先决条件；找准问题后，分析原因至关重要，可以基于“头脑风暴”等多种方法，集思广益，确定问题产生的各类原因，并确定出要因；通过与“最佳实践”等对比，明确改进目标、评价标准、改进重点、需求的资源及需提升的能力。目标的设定可以采用“定性评价＋定量评价”相结合的方式，指标的设定要做到有充分依据、合理可行。目标确定后，制订实施计划，有效控制进度。基于上述工作，形成总体改进提升方案。

在执行阶段，根据预定的总体改进方案、标准，已知的内外部信息，制订具

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