水电施工企业项目经理人才队伍建设初探

时间：2019-02-25　　来源：《中国电力教育》作者：中国水利水电第十二工程局有限公司干部处冯建伟

，而企业又害怕自身花大力气培养出来的人才流失而轻培养，企业育人留人处于进退两难的尴尬境地。

三、项目经理人才队伍建设存在诸多问题的原因

1. 思想上不够重视，认识上存在误区

受传统观念影响，一些单位领导和经营管理者对项目经理人才资源是工程项目第一资源的重要性认识不到位，对项目经理是实现“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理初衷的重要性认识不足，往往习惯于把项目经理定位为中层管理干部，没有强调项目经理对实现目标的过程控制和管理，没有认识到项目经理应该是复合型人才，而不仅仅是专才；又或者把项目经理理解为终身的职称，把他们与企业的关系普遍认定为单纯的承包关系，害怕因项目经理权力不适当的扩大而使企业有被架空的危险。另外，部分单位领导往往固守已有的思维定势，缺乏识才用才的胆略和长期的项目经理队伍建设规划，平时也不注意培养和引进项目经理人才或者发挥现有项目经理人才的潜能，往往出现类似“书到用时方恨少”的现象。

2. 历史原因及产业结构的调整

由于公司是由传统的老国有水电施工企业演变而来，有着50多年的历史，计划经济时代的烙印比较深，而且以前一直以从事传统的水电施工为主，产业结构比较单一，管理体系和模式也相对比较固定，企业的一些传统观念、做法和固有文化一直深深影响企业现行的管理者和项目经理。随着公司市场拓展和产业结构的调整升级，公司已由以传统的水电施工为主逐步向非水电和国际工程拓展，初步实现水电、非水电、国际三个主项布局，产业朝多元化方向发展。公司的管理者和项目经理也是在学习和探索中转变管理模式，不断适应新形势新产业发展的需要，但是随着近一两年公司非水电业务和国际业务的较快发展，一些项目经理队伍建设的配套制度和调整步伐还跟不上企业的转型升级和发展。

3. 用人机制的制约

作为具有老传统的国有水电施工企业，虽然已经完成公司制改建，但并没有建立起与市场机制相配套的真正的现代企业制度，人才的市场化配置程度不高，人才的内部培养选拔机制也还不健全，优秀人才难以脱颖而出。企业内部执行的依然是传统人事管理分配制度，还没有形成配套完整，灵活多样，能够拉开档次，体现人才价值却又充分体现责权利对等的分配制度和激励机制，特别是作为施工企业核心竞争力重要组成部分的项目经理人才队伍，其分配、激励、约束和评价机制还不健全和完善，不利于调动项目经理的积极性，难以发挥项目是成本控制中心，是企业利润源泉的作用。

4. 外部环境的制约

与其他一些建筑施工企业相比，目前国有水电施工企业承建的项目大部分还是在欠发达的偏远山区，一般都有流动性强、长期野外作业、交通不便、生活工作条件艰苦等特点，而项目职工收入福利待遇普遍不高，且面临子女入学、住房安居等后顾之忧，客观上导致了现有人才队伍容易流失，项目经理带队伍的难度比较大的现象和局面；二是在市场竞争中，企业承揽到的工程项目多采取低价中标，虽然赢得了市场营销份额，但后期施工生产盈利空间缩减。加上落后地区经济发展滞后，资金缺乏，造成施工企业被动垫资、投入加大、工期延误等，项目经理管理的难度加大，成本控制和盈利压力比较大，这对项目经理的能力和素质提出了更高的要求，容易造成一些项目经理无力完成项目管理任务，造成项目亏损，个别项目经理甚至不堪压力，主动申请调离单位，另谋高就。

四、加强项目经理人才队伍建设的对策和建议

1. 树立施工企业项目经理人才工作新理念

要坚持以科学发展观为指导，进一步解放思想，牢固树立项目经理人才是施工企业发展的第一推动力的观念，充分认识到项目经理人才队伍的开发建设对施工企业发展的重要性，不断加大对项目经理人才队伍建设的投资，强化项目经理人才竞争的忧患意识和人才开发的战略意识，打破平均主义、论资排辈的思维定势和本位思想，坚持以能力和业绩论人才，以市场检验和出资人认可论人才。围绕公司转型升级和发展大力开发项目经理人才资源，切实搞好项目经理及后备人才的培养、使用和引进工作，不断优化项目经理人才队伍结构，营造良好的工作氛围和舆论环境。

2. 创新工作体制，健全完善分配、激励和约束机制

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