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基于战略分析的铁路设计院总承包项目管理体系构建

时间:2021-03-11   来源:《中国勘察设计》
转型的路线图
铁路设计院在作出将工程总承包业务作为重点发展或核心业务的决策时,应组织顶层设计,制定战略目标和步骤。
(1)顶层设计应自上而下,总承包战略实现路线图(棱锥图)如图7所示;
(2)组织设计是为实现战略目标在组织措施方面的具体体现,策划是实现战略目标的路线图;
(3)工程公司的主要业务就是EPC/Turnkey交钥匙工程等形式的总承包业务,所以,企业组织机构必须向“以项目为中心”的项目管理体系发展,从企业组织层面实现总承包业务“揽得来”、“策划好”、“干成功”3个目标;
(4)总承包项目管理体系的建立,可以将目标和实施步骤纳入日常管理,将目前设计院最擅长的技术管理(技术标准)与项目管理标准相结合,深入融合质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系标准,积极引进ISO10006《质量管理-项目管理质量指南》标准及QHSE管理体系,全面覆盖设计、采购、施工、试运行的EPC全过程,形成企业的工程总承包项目管理标准体系。
4.1.3以总承包业务为主的战略框图
工程总承包业务发展从战略选择的顶层、执行战略的中间管理层、基础业务发展的底层支撑层、实现战略目标工具或主要手段分析,为此,笔者绘制了工程总承包战略框图,如图8所示。
4.2建立总承包项目管理体系需要解决好4个问题
在企业发展战略支撑下、在业务战略分析成果指导下,建立有效、适用的工程总承包项目管理体系,能够最大限度地避免盲目性、随意性,规避总承包商面临的诸多风险,通过切实履责来免责,实现启动、规划、实施、监控、收尾5大过程的流程化和系统化,积累管理经验,传承管理理念,丰富企业知识库经验,实现效益和能力的快速提升。
笔者认为,建立体系过程中需要解决如下4个问题(表1)。
上述4个问题的解决,关键是做好管理模式的选择。可以依据自身资源情况、总承包业务能力阶段,选择一种模式或以一种为主结合其他模式的优点,确定一种适合企业发展的特定模式。
4.3采用迭代法实施体系建设步骤
体系建设并非一蹴而就,需要分阶段、分步骤实施:
第一阶段:确立战略,在战略支撑下进行组织设计,落实总承包管理组织机构及岗位职责,同时完善配套制度;
第二阶段:细化总承包专职岗位,编制专职岗位的作业指导书;
第三阶段:基础模板、表单编制;
第四阶段:项目管理信息化系统构建[4]。
采用迭代法,每一阶段针对前一阶段交付成果进行制度、流程、模板及表单的梳理,并依据实施情况进行必要的改版修订。
预计难度最大的是体系支撑下的绩效考核指标的确定。建议考虑进度指数、费用指数、设计人工时的消耗基准、采购物资按期到货率、总承包项目人均产值、人均利润率等指标。
5.结语
随着铁路建设组织模式改革的深化,铁路工程总承包业务即将迎来井喷式发展。铁路设计院应发掘资源潜能,在深入开展精细化设计、科研管理的同时,基于战略分析,迅速建立和不断完善适用于自身发展的工程总承包项目管理体系,为企业插上腾飞的翅膀,向着创建国际化的工程公司或者咨询公司的方向奋力迈进。
作者:王欣 中铁第一勘察设计院集团有限公司工程总承包事业部
 
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