设计院工程总承包项目管理体系的构建分析

2018-12-20        来源:《中外企业家》作者:左旭军 杨尚华       点击:
       摘 要:目前工程总承包成为工程建设模式发展的趋势,各大设计院都在顺势积极进行转型升级,如何建立与之发展相适应的工程总承包项目管理体系成为各大设计院的当务之急。笔者在本文中就此进行了浅述,希望为各设计院提供一种思路。
       关键词:转型升级;设计院;总承包;项目管理
       体系伴随着中国工程行业的逐步发展,面对越来越激烈的市场竞争,越来越多的专业设计院开始转型升级做工程总承包业务。随着这些设计院的项目数量和项目投资规模不断增加,在这种情况下,项目管理控制难度在不断增加,单靠项目经理自身的能力已经不能满足总承包项目管理发展的要求。因此,建立一套完整的工程总承包项目管理体系,不断完善现有总承包项目管理模式,逐步实现项目管理执行过程规范化、科学化,使项目管控理更具高效性和标准化,最终保障项目目标完成并取得成功,成为各转型升级设计院项目化运作的一项必要工作。工程总承包项目管理体系的建设需要系统思考,其建设是一个长期的过程,不是一蹴而就的,需要采取迭代建设的思路,每个阶段针对前一阶段交付的成果,根据总包项目体系实施运用的情况,进行核心WBS、流程、制度、程序、模板和表单的优化改版修订。
       一、第一阶段
       本阶段的核心工作内容为:总包项目组织结构构建与岗位职责的全面梳理;工程总承包项目管理全过程中涉及市场经营与投标报价、合同执行阶段、综合要素管理的核心WBS与流程梳理、对应制度、程序、模板及表单的编写。
       (一)组织结构构建与职责梳理
       工程总承包项目管理体系建设首先必须在公司层面建立适应总包业务发展需要的组织结构,项目部层面也要建立对应的组织结构。组织结构构建完成后,需要对公司各职能部门、项目部各岗位在总包项目全过程中的职责进行识别和描述。
       1.组织结构构建
       (1)以项目管理为中心
       公司的管理层,包括总经理和其他高管层成员,也包括中层的各设计生产部门领导,都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念,尤其在处理项目部与职能部门或设计生产部门的关系上,要倾向于支持项目部的需要。公司的组织机构及其职能应根据项目管理的需要而设置。
       公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求,都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员,例如,项目经理、费用控制工程师、设计经理、采购工程师以及施工(试运行)经理等,在数量和素质上都应满足项目管理的需要。
       公司的QHSE管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作,应满足承担各类项目的需要。公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配,均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时,公司的相关职能部门和专业院所必须全力以赴立即采取措施解决,以满足项目的需要。
       设计院应成立了工程总承包部,负责项目管理体系的实施运行,由工程总承包部牵头,统筹工程总承包项目管理工作,支持与监督项目经理开展项目工作。
       (2)以职能部门、设计生产部门管理为基础
       职能部门和设计生产部门是总承包项目部的坚强后盾。项目管理应以职能部门和设计生产部门为基础应该体现在以下几个方面。
       专业技术,包括项目管理技术,是公司核心竞争力的重要组成部分,是项目运作成功的重要保证。职能部门、设计生产部门是专业技术的中心,其专业技术水平代表着公司的专业技术水平。职能部门、设计生产部门应经常性地对本专业的技术组织开发、总结、交流和培训,以保持公司的专业技术水平先进、成熟、安全和可靠;对工程总承包项目执行的法律法规、标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。
       职能部门、设计生产部门是人力资源的基地,是专业人员集中管理、调配、培训和考核的基地。职能部门、设计生产部门对人力资源的管理包括资质、素质、工作分配以及考核晋升等。职能部门、设计生产部门对项目的进度、限额指标进行监督、检查,合理安排人力资源,保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。职能部门、设计生产部门是项目质量的保证。职能部门、设计生产部门对其项目输入、输出的质量进行验证,以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标等要求。
职能部门、设计生产部门是经验总结和积累的组织者。每个项目完工后,监督检查项目资料的归档和项目的总结,不断地总结经验教训,改进技术和提高管理水平,将成功的经验运用到以后的项目中去。
       (3)采用矩阵式项目管理
       矩阵式管理是指总包项目部管理和职能部门、设计所管理之间的矩阵关系。公司总包项目采取矩阵式项目管理模式,具体表现为。
       总包项目部成员同时向项目经理和所属的部门领导报告工作,接受总包项目部和部门的双重领导。
       职能部门、设计生产部门的管理者,应根据各个项目的需要安排本部所的人力资源,以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。
       总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训,均归原所属职能部门、设计生产部门管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和部门领导考核相结合方式。
       (二)岗位职责的梳理
       对公司各职能部门、设计生产部门和项目部各岗位的职责,通过分析各部门、各岗位在总包项目中的业务管理、职能管理工作,运用WBS工具和方法进行了详细的分解。
       (三)总包项目管理全过程
       总包项目管理全过程包括:工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程(包括:项目启动、项目策划、勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目收尾)、项目管理过程(包括:项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理及工程财务与审计管理、项目质量管理、项目资源管理、项目HSE管理、项目风险管理、项目合同管理、项目沟通与信息管理(文档)管理、综合管理)。
       逐一展开对每个阶段工作内容的核心WBS及流程的梳理。结合企业目前工作的管控流程,对每一项工作核心WBS及流程进行了操作指导手册的编制,主要核心构成内容为:制度、程序、模板、表单。
       制度、程序主要是指导后续项目实施过程中,规范的管理与操作的流程;模板、表单主要是为后续项目实施过程中,根据具体项目实施需要提供可借鉴、裁剪的参照物。
通过上述方式理清了总包项目管理过程中每一个关键环节工作的WBS及流程,同时为每一步骤的工作建立了规范的管理制度、程序,提供了可借鉴的模板、表单。为设计院管理层监管项目、工程总承包项目人员实施运用提供了有效的支撑。
       二、第二阶段
       本阶段的核心工作内容是:细化到总包项目专职岗位的作业指导手册编写。具体工作主要有以下两项。
       根据总包项目部专职岗位在总包项目合同执行过程、项目管理过程中的职责进行细化梳理,形成各专职岗位的作业指导手册。根据总包项目体系实施运用的实际情况,对第一阶段编写完成的体系内容进行核心WBS、流程、制度、程序、模板以及表单的优化改版修订。
       三、第三阶段
       本阶段的核心工作内容为:基础管理工作的建设,包括:典型项目WBS梳理、总包项目管理绩效考核制度、设计与总包项目产值分配管理办法、总包项目关键专职岗位(项目经理、设计经理、施工经理)任职资格管理办法等。
       通过基础管理工作的建设,可以为总包项目实施提供标准WBS模板、绩效激励和核心管理团队人力资源保障。基础工作的建设,设计院可以根据自身管理的需要,有选择性的循序渐进的推进。
       四、第四阶段
       本阶段的核心工作内容为:项目管理信息系统的构建。随着设计院总包项目数量越来越多,对多项目的资源统筹与协调管理、多项目及项目组合管理越来越重要,同时项目的复杂程度以及项目的管理要求越来越高,需要通过项目管理信息系统对项目进行统筹管理。
       五、结语
       工程总承包项目管理体系的编制一定要结合企业目前的项目管理能力以及实际需要,涵盖总包项目管理全过程,包括:工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程、项目管理过程。在编制过程中采取迭代建设的思路,不断进行优化改版修订,以建立符合设计院发展现状的有自身特色的工程总承包项目管理体系。(本文2015年发表于《中外企业家》)
       作者介绍:左旭军 1 杨尚华 2(1. 黄河勘测规划设计有限公司,河南 郑州 450003;2. 武汉高登管理咨询有限公司,湖北 武汉 430030) 
       参考文献:
[1]胡德银.论建立工程项目管理体系[J].建筑经济,2003(6).
[2]曾华,何成旗.建筑施工企业项目管理体系的构建与完善[J].煤炭工程,2011(11).
 
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