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设计院工程总承包项目管理体系的构建分析

时间：2018-12-20　　来源：《中外企业家》作者：左旭军杨尚华

门是经验总结和积累的组织者。每个项目完工后，监督检查项目资料的归档和项目的总结，不断地总结经验教训，改进技术和提高管理水平，将成功的经验运用到以后的项目中去。

（3）采用矩阵式项目管理

矩阵式管理是指总包项目部管理和职能部门、设计所管理之间的矩阵关系。公司总包项目采取矩阵式项目管理模式，具体表现为。

总包项目部成员同时向项目经理和所属的部门领导报告工作，接受总包项目部和部门的双重领导。

职能部门、设计生产部门的管理者，应根据各个项目的需要安排本部所的人力资源，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。

总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、设计生产部门管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和部门领导考核相结合方式。

（二）岗位职责的梳理

对公司各职能部门、设计生产部门和项目部各岗位的职责，通过分析各部门、各岗位在总包项目中的业务管理、职能管理工作，运用WBS工具和方法进行了详细的分解。

（三）总包项目管理全过程

总包项目管理全过程包括：工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程（包括：项目启动、项目策划、勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、项目收尾）、项目管理过程（包括：项目范围管理、项目进度管理、项目费用管理及工程财务与审计管理、项目质量管理、项目资源管理、项目HSE管理、项目风险管理、项目合同管理、项目沟通与信息管理（文档）管理、综合管理）。

逐一展开对每个阶段工作内容的核心WBS及流程的梳理。结合企业目前工作的管控流程，对每一项工作核心WBS及流程进行了操作指导手册的编制，主要核心构成内容为：制度、程序、模板、表单。

制度、程序主要是指导后续项目实施过程中，规范的管理与操作的流程；模板、表单主要是为后续项目实施过程中，根据具体项目实施需要提供可借鉴、裁剪的参照物。

通过上述方式理清了总包项目管理过程中每一个关键环节工作的WBS及流程，同时为每一步骤的工作建立了规范的管理制度、程序，提供了可借鉴的模板、表单。为设计院管理层监管项目、工程总承包项目人员实施运用提供了有效的支撑。

二、第二阶段

本阶段的核心工作内容是：细化到总包项目专职岗位的作业指导手册编写。具体工作主要有以下两项。

根据总包项目部专职岗位在总包项目合同执行过程、项目管理过程中的职责进行细化梳理，形成各专职岗位的作业指导手册。根据总包项目体系实施运用的实际情况，对第一阶段编写完成的体系内容进行核心WBS、流程、制度、程序、模板以及表单的优化改版修订。

三、第三阶段

本阶段的核心工作内容为：基础管理工作的建设，包括：典型项目WBS梳理、总包项目管理绩效考核制度、设计与总包项目产值分配管理办法、总包项目关键专职岗位（项目经理、设计经理、施工经理）任职资格管理办法等。

通过基础管理工作的建设，可以为总包项目实施提供标准WBS模板、绩效激励和核心管理团队人力资源保障。基础工作的建设，设计院可以根据自身管理的需要，有选择性的循序渐进的推进。

四、第四阶段

本阶段的核心工作内容为：项目管理信息系统的构建。随着设计院总包项目数量越来越多，对多项目的资源统筹与协调管理、多项目及项目组合管理越来越重要，同时项目的复杂程度以及项目的管理要求越来越高，需要通过项目管理信息系统对项目进行统筹管理。

五、结语

工程总承包项目管理体系的编制一定要结合企业目前的项目管理能力以及实际需要，涵盖总包项目管理全过程，包括：工程项目市场经营与报价管理、合同执行过程、项目管理过程。在编制过程中采取迭代建设的思路，不断进行优化改版修订，以建立符合设计院发展现状的有自身特色的工程总承包项目管理体系。(本文2015年发表于《中外企业家》)

作者介绍：左旭军 1　杨尚华 2（1. 黄河勘测规划设计有限公司，河南郑州　450003；2. 武汉高登管理咨询有限公司，湖北武汉　430030）

参考文献：

[1]胡德银.论建立工程项目管理体系[J].建筑经济,2003(6).

[2]曾华,何成旗.建筑施工企业项目管理体系的构建与完善[J].煤炭工程,2011(11).

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