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基于PMO的企业多项目管理组织形式构建

时间:2019-03-04   来源:《东方企业文化》作者:同济大学经济与管理学院 孟慧
1. 引言
在现代市场环境中,企业面临更加激烈的竞争,用户需求日益多样化和个性化,市场制造全球化,生产时限大大缩短。随着经济社会如此迅猛地发展,企业多个项目并行的情况,已经越来越普遍。此时,以独立项目作为对象的传统项目管理已经不能满足企业发展的要求,忽视了整个公司所有项目是一个系统的战略整体,不利于公司在整体水平上优化资源。而多项目管理的产生,正是企业和企业管理发展的现实需求。
2. 多项目管理涵义
多项目管理是美国迈克尔•托比(Michael. Tobis)博士和艾琳•托比(Iren. P. Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法,以培养技能、提高生产率和满意度为目标,而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理,通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。
3. 项目管理办公室(PMO)
项目管理办公室(PMO)是随着项目管理从单一项目管理发展到企业多项目管理的过程中,逐渐被认识和关注的。多项目管理意味着组织范围内所有项目的管理,这并不是日常职能工作的一部分,故企业进行多项目管理需要一个专门的组织支持结构——项目管理办公室(PMO),来协调管理组织内的项目,进行组织范围内的资源优化配置和有效利用,最终实现组织的发展战略。
项目管理办公室(PMO)的概念,目前有着不同的定义和理解,比较常见的定义是:①美国项目管理协会(PMI):PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素,这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。②美国Gartner公司:PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。
4. 构建基于PMO的多项目管理组织形式
多项目管理是一个系统的复杂的管理活动,有效的组织形式是多项目管理成功必不可少的条件。现存的组织形式,如直线式、职能式、项目式等,都是在过去企业内项目较少的背景下建立的。随着企业内项目的增多以及项目对企业发展的重要性加强,现有的组织形式越来越不能适应多项目管理的需求。
PMO是高端的核心战略层次的工作组,它将企业所进行的项目管理工作与企业的战略、商业目标、高层的管理思想联结在一起。它既具有传统的项目管理职能,又具有战略性的管理职能。所以本文提出建立基于PMO的多项目管理组织形式。
基于项目管理办公室(PMO)的多项目管理组织形式具有以下特点:
1、完全以战略为导向
在组织设置中,在项目实施过程中,项目管理办公室负责对企业内所有项目实施战略评估与战略控制,保证了资源被企业战略所集中关注,在充分满足战略目标的前提下将企业资源利用率最大化。
2、活动项目化
多项目管理是“按项目进行管理”,即对企业中进行的活动完全按项目管理的方法、程序和技术来进行管理,强调横向分工与横向协作,既充分利用了专业化的优势,又具备了项目化快速反映的长处,以有效地确保活动目标的实现。
3、权责明确,命令一致
在矩阵式组织结构中曾经存在权责模糊、命令不一致的现象,在基于PMO的多项目管理组织形式中被有效的克服了。职能经理成为企业资源库的领导者,负有发展和管理人力技能的责任,并且放弃了一定的权力基础。而职能人员通过项目管理办公室的中介,被从职能部门“租借”到了的项目部门,在项目运行过程中,他们必须且只能对项目经理负责,因为项目经理才是他们在项目工作中的真正管理者,其工作绩效的考核权力掌握在项目经理手中。
4、柔性化特点
组织的柔性化主要体现在纵向和横向两个方面。就纵向而言,企业根据项目的实际运行情况扩大或缩减资源的数量;就横向而言,企业可以根据战略意图、资源状况和竞争力等因素,对相应的职能部门进行缩减或扩充。通过横向和纵向的动态管理,使企业与外界环境保持动态的适应性和相对的稳定性(运营和项目层面的动态性和战略层面的稳定性),便于根据变化的环境进行管理,提高了企业的适应能力。
5、组织资源管理
本文建立的基于PMO的多项目管理组织形式,有利于进行优化项目组合,为项目的成本管理提供方法、规划报
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