EPC联合体项目管理组织模型探索

（2）管控能力有保障
联合体成员单位按照联合体章程，根据项目特点和需求确定组织模型，设置职能部门，组织完整独立，层级清晰，管理链条短，结构扁平化，项目管理制度和绩效考核统一，运行稳定。
3.1.2　模型短板
（1）联合体各方虽然是利益共同体，但在发生利益受损时，内部责任追究难以分清，损失追偿容易产生纠纷。
（2）项目部人员来自不同成员单位，公司文化差异，人力绩效考核权归属都会对项目管理组织机构的紧密性造成影响。
（3）紧密型项目管理组织机构组建融合周期长，对项目开始阶段工作开展影响甚大，而项目的开始阶段却是最为关键的。
3.1.3　模型评价
联合体的合伙经营性质是紧密型项目管理组织模型的基础，具有较长期密切合作、优势互补的联合体成员更能够组建成功的合伙制联合体，并应注重通过联合体章程保障收益与风险在各方间的公平分配，通过组织模型塑造和工作机制建立来实现双方在权力与责任上的平衡，通过加强团队文化建设来弥合项目部人员的文化差异。
3.2　合作制联合体
成员方通过签署联合体协议组建合作制项目联合体，共同参与承包经营项目。联合体协议明确联合体牵头人和成员方，明确联合体各方承担的工作内容、权利、责任和义务，以及连带责任的承担。合作制联合体中各成员方组织、经济相对独立性，各方按照联合体协议约定的分工开展合作，在各自的工作范围内履行义务，自负盈亏，独立核算，承担连带责任的同时也具有追偿权。
合作制联合体应构建组合型项目管理组织模型，即一个组织，多套班子，对外联合，对内相对独立。联合体牵头方负责组建项目管理组织机构，担负项目组织、管理、沟通与协调责任，各成员单位按照自身职责范围实施项目并承担责任，组织结构内部各成员方管理体系相对独立完整。该种联合体模式下结构简单、联合体成员之间经济责任独立、相互合作，各自具有一定独立的管理体系（图3）。

3.2.1　模型优点
（1）项目管理组织结构清晰。
联合体牵头方负责组建项目管理组织机构，代表联合体对外部沟通与协调项目干系人，对内联合体成员进行统一组织、管理，各成员方组建管理团队实施范围工作。该种联合体模式下结构简单，合同关系上是联合体，组织模式上接近总包与分包的关系。
（2）项目管理组织责任明确。
合伙制联合体牵头方代表联合体对外沟通与协调项目干系人，总体负责管理项目，各成员方按联合体协议分工，负责范围内工作的实施，各方相互承担连带责任，因各方工作边界清晰，在发生责任事项，追责和追偿相对明确。
（3）项目管理组织构建高效。
该组织模型中，联合体各方的都具体相对独立的管理体系，只需将各个子系统进行连接即可快速地开展项目前期工作，形成项目整体战斗力。在项目完成后，项目部的解散按各自成员方公司管理制度遣散，工作内容先完成的可先撤回，投入其它项目中去，保持团队完整性，不影响联合体项目后续实施。
3.2.2　模型短板
（1）联合体各方虽然是利益共同体，但成员方在总收益中将己方的利益最大化和风险最小化，在项目实施过程中容易产生内卷，联而不合。
（2）联合体成员方的工作范围界限明晰，管理体系相对独立，联合体化学反应缺乏利益驱动力，项目总体增量效益难实现。
（3）合伙制联合体各成员方关系平等，成员方如发生不能按要求完成相关工作的情况，不像分包关系下违约严重可以另行委托其它分包人实施，牵头方及其他成员方缺乏有效制约和补救方式，连带责任风险大。
3.2.3　模型评价
合伙制联合体应采用组合型项目管理组织模型，该模型强调牵头方突出地位，建立健全牵头方的项目管理体系，应通过联合体协议赋予牵头方对成员方工作的监督、适度惩戒等权力，确保牵头方能担负起项目总体牵头管理重任，实现项目总体目标的，保障联合体各方的利益。
4、组织重塑
通过对联合体模式和项目管理组织模型研究，结合本项目的实际情况，本项目管理组织宜采用合作制联合体组合型组织模型。在联合体合作协议基础上，不刻意追求“紧密”，强调合作，充分发挥各成员方的优势资源，强化内部责任范围和边界管理，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，组织结构内部各成员方管理体系相对独立完整。即一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。
设计方为项目实施牵头方，负责项目总承包管理总体组织和协调、负责施工图设计、项目合同实施的主办，负责派遣项目负责人、设计负责人、项目合同费用管理专员、质量与安全监察专员（安全总监）。施工单位负责工程施工、机电设备采购等。负责派遣施工负责人、技术负责人，派遣施工管理人员负责工程质量管理、安全管理、进度管理、资料信息管理。
项目部横向管理设置项目经理部、设计管理部、合同费控部（合署办公）、采购部、工程技术部、工程管理部、安全环保部、综合管理部等8大职能部门，配备岗位专业人员。
项目部纵向管理分项目决策层、职能层、作业层。