EPC联合体项目管理组织模型探索

摘要：为优化项目管理组织，基于浙东沿海某海塘安澜EPC联合体项目实例，研究工程总承包联合体机制，形成“合伙经营制联合体紧密型项目管理组织模型”和“合作制联合体组合型组织模型”初步理论，以期实现项目管理组织重塑和优化。
关键词：工程总承包；联合体；项目管理组织；模型
1、引　言
2020年3月1日开始实施《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，要求工程总承包单位承揽业务应同时具有设计和施工双资质，或设计施工联合体，鼓励联合体组建紧密型项目管理机构。在设计施工联合体总承包项目中因合作双方的合同关系发生改变，管理组织机构如何设置和工作机制需要探索。
2、 案例介绍
2.1　项目概况
浙东沿海某海塘提升工程是浙江省海塘安澜千亿工程首批重点项目，项目建设主要内容有提标加固海塘、新建护塘河、改建水闸和新建闸站、沿塘生态修复防护林等，防洪挡潮标准由不足50年一遇提高至100年一遇，工程概算总投资为约30亿元，项目采用设计与施工组成联合体的EPC工程总承包模式实施。
2.2　联合体基本情况
在EPC工程总承包合同签订后，设计施工双方在投标联合体协议书基础上，签署了联合体合作协议，约定各方实施范围，双方组建了紧密型的项目管理团队。设计单位为联合体牵头方，负责项目总承包管理总体组织和协调，施工单位为成员方，负责工程施工、机电设备采购等，派遣施工负责人、技术负责人、施工管理人员等进行项目管理，联合体项目管理组织模型图如图1：

2.3　呈现的问题和成因分析
本案联合体双方签署的合作协议，仅约定各方实施范围，共同派员组建EPC总承包项目部等原则性事项，对项目部管理工作机制、考核约束等没有具体约定，这导致建立真正意义岗位相互交叉的“紧密型”联合体项目缺乏基础，在项目前期项目部组织机构出现了以下典型问题：
（1）内部管理不统一
项目负责人是项目层面最高指挥官，但对内部管理权限不具有对合作方工作内容决策权，以及对合作方人员的绩效考核权。联合体各方从企业到项目层面都具有完整的项目管理体系，联合体项目部在组织机构、工作机制、管理制度等方面不能融合，导致项目部的内部管理难以统一。
（2）联合增效缺少驱动力
本案例中联合体协议对因牵头方的工作而增加的效益，没有明确约定分成或奖励，没有形成内部利益共同体，联合增效缺乏驱动力，联合体项目管理缺乏凝聚力。
（3）人力资源配置未能优化
项目前期牵头单位派遣了包括项目负责人在内的三位员工参与联合体总承包部的管理工作，为了加强牵头方管理工作，控制项目风险，逐步增员到6人，管理范围除项目经理岗、设计管理岗和合同费用控制岗延申至进度、质量、安全等全方位，项目整体管理水平有提升，但从控制风险出发的加强监管，不是联合本意初衷，是强监管、控风险，还是重联合、增效益，左右为难。
为了提升项目管理成效，确保本项目顺利完成，解决总承包项目管理实践中呈现的问题，作者对联合体模式和项目管理组织模型进行研究，试图重塑本项目联合体管理组织模型。
3、联合体机制研究
联合体指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程承包人的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任。联合体各方应指定一方作为牵头人。
工程总承包联合体主流模式可分为合伙经营制联合体和合作制联合体两种类型。
3.1　合伙经营制联合体
合伙经营制联合体是指各成员方经协商达成协议，约定各自出资比例及所占股份，在联合体内部据此协议承担相应工作及资源投入，并享受权益。在违约责任方面，对外共同承担责任，对内则依据协议约定的比例或各方的过错分担。
合伙经营制联合体应构建紧密联合体项目管理组织，一个组织，一套班子，对外联合，对内统一。联合体成员按协议约定各成员方选派相应管理人员配置于各职能部门，组成统一的项目管理机构，项目实施统一协调管理。牵头方地位不突出，联合体各成员方合作紧密，共同经营、统一核算，共同承担项目盈亏（图2）。

3.1.1　模型优点
（1）内部协作有基础
合伙制联合体是一个利益共同体，各方共同管理项目，目标一致，利益共享，风险共担，可有效减少管理过程中利益博弈内卷，可促进成员单位之间合作，发挥联合体模式本质优势。