基于收益管理的企业多项目治理机制

时间：2018-12-21　　来源：《上海管理科学》作者：西北工业大学管理学院王林白思俊宋洁

（１）项目组合治理（ＰｒｏｊｅｃｔＰｏｒｔｆｏｌｉｏＧｏｖｅｒｎ－ａｎｃｅ）依据企业战略定义、选择、优化一组项目／项目群，在实施过程中识别环境的机会与风险，并实施变更（改变项目组合目标，调整项目组合部件的优先级，剔除／加入项目等）确保项目组合与企业战略的动态匹配；

（２）项目群治理（ＰｒｏｇｒａｍＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）依据项目群的战略目标，定义各组件之间的协同关系，管理项目群层次的风险与单项目成果的动态转化，并通过阶段性评审掌握项目群收益的实现情况，确保项目群实现符合利益相关者期望的集成收益。

２. 基于收益管理的企业多项目治理框架

收益（ｂｅｎｅｆｉｔ）一词产生于２０世纪８０年代的ＩＴ项目管理领域，不同于通常所说的绩效（Ｐｅｒ－ｆｏｒｍａｎｃｅ），它与企业战略相关联，是指由项目或项目群成果企业带来的、能够被利益相关者感知的可度量性改善［６］。收益的提出拓宽了项目管理工作者的决策视野，从传统的只关注项目成果的完成情况转变为从企业愿景出发、注重项目实施成果对利益相关者做出的贡献［７］；收益的可度量性则为战略实现过程的控制提供评价依据，为项目治理的可操作性提供支撑。因此，有效的收益管理能够为组织提供动态的战略与项目目标的关联框架，支持企业层层推进、将项目成果转化为企业价值，与企业多项目治理具有目标和功能的一致性。诸多学者提出收益管理能够提升项目治理的效益，从战略角度降低项目失败率［８－９］。构建基于收益管理的多项目治理框架因而具有可行性与必要性。

本文将收益管理与项目组合全生命周期集成，提出基于收益管理的企业多项目治理框架（见图１）。由于项目组合处于多项目治理的最高层级，对于单项目、项目群的治理过程也包含在此框架中。收益规划、收益交付、收益移交与维持三个阶段分别同项目组合构建、项目组合实施与项目组合收尾过程相对应。收益规划为项目组合部件的选择与排序提供依据，在执行阶段，收益指标能够作为项目组合实施进展的中期评价指标，而在组合收尾阶段，已实现的收益经过评价后交付给企业，并持续为企业创造价值。值得注意的是，对于项目组合来说，收益交付阶段伴随着收益的移交，因为在项目组合实施过程中，不断地有项目或者项目群收尾并开始创造价值。

本文将对项目组合构建及项目组合实施这两个阶段进行多层次的分析，明确如何通过收益的定义与评价支撑企业多项目治理决策。对于项目组合收尾阶段的收益移交与维持，由于项目组合成果移交后，成果的转化与收益实现持续的时间较长、且更多地涉及组织运营活动，不符合本文的研究范围，因此暂不做详细探究。

３. 收益规划：企业战略与项目目标的衔接

收益规划阶段的目的在于定义项目治理各层次所需取得的预期收益，并为其战略实现效果的评价提供标准。如图２所示，企业战略首先通过项目化分解，转化为可衡量的、有针对性的项目组合预期收益；再进行层层分解、构建收益地图，明确收益之间的关联与相对重要度；最后，依据预期收益评估备选项目、进行项目组合的选择与排序，以连环拉动的模式确保项目与战略的关联性。而预期收益的评价指标同时也为下一阶段项目组合的收益实现进度提供了监控标准。

（１）收益的识别。为了将企业战略与项目目标进行匹配，首先进行战略的分解和相应的预期收益的界定［１０］。其次，进行收益规划图（ＢｅｎｅｆｉｔｓＭａｐ－ｐｉｎｇ）的构建，即将预期收益分解为多个维度的子收益，对应每一项子收益，组建相应的项目或项目群予以实现。在规定子收益后，确定相应要求的企业变更（即项目／项目群的预期成果目标）。值得注意的是，收益的确定涉及多方利益相关者，除了企业的股东，供应商、顾客等其他类别的利益相关者都应当参与其中，在确定收益时明确利益相关者的权重，综合考虑顾客、股东、供应商等多方意见。

（２）备选项目的预期收益评估。能够进入项目组合的备选项目必须在一定程度上支撑收益的实现，或者说是实现预期的企业变更。在关联备选项目／项目群时，Ｃａｒｌｏｓ［１１］提出并非所有的项目都能与构建出的收益地图相匹配

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