基于收益管理的企业多项目治理机制

时间：2018-12-21　　来源：《上海管理科学》作者：西北工业大学管理学院王林白思俊宋洁

摘要：针对企业多项目实施的动态环境，以组织层面的战略实现为创新视角，识别企业项目治理的内涵与层次，并将收益管理与企业多项目管理的生命周期集成，从项目组合与项目群两个层面提出战略与项目目标的衔接机制与项目实施收益的动态监控机制。该研究在一定程度上拓宽了项目管理理论范围，明晰了项目组合与项目群的战略角色，为有效实现战略的落地实施、最大化实现企业价值提供借鉴。

关键词：项目治理；收益管理；项目组合；项目群

项目是战略实施的载体，面对激烈的市场竞争，如何提升项目投资的有效性和效率性、最大化实现战略价值，是企业需要关注的重要问题。然而，目前的项目管理理论与实践仍以传统单项目管理的逻辑为主导，即项目经理以既定项目计划（进度、预算、质量等）的完成为主要目标去争夺资源，而忽略企业的整体利益以及项目实施过程的动态性。有关研究指出，尽管大部分企业意识到项目的战略角色，但是缺乏相应的措施保障项目成果对企业战略的贡献［１］，约有６５％的工业大型项目群无法实现战略目标［２］。除了前期评价过程欠妥外，重要原因之一就是企业在这些项目执行过程中变得没有战略价值或者缺乏支撑条件，造成资源的巨大浪费。

基于上述背景，本文以项目与企业战略的动态匹配为视角，将收益管理与企业多项目管理的生命周期相结合，明确各管理层次的治理职能与决策机制，构建多项目治理的集成框架，以期为项目管理者跳出静止、孤立的单项目管理思维，重视多项目的整体收益与战略价值，以及有效应对不断变化的实施环境提供探索性的指导。

１. 企业项目治理的内涵与层次

１．１企业项目治理的内涵

项目治理（ＰｒｏｊｅｃｔＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）是公司治理（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＧｏｖｅｒｎａｎｃｅ）在项目管理领域的延伸。国内外有关项目治理的研究起步不久，尚未形成统一的概念与模式。ＰＭＩ［３］指出项目治理是指导项目实施、确保项目能够实现利益相关者期望的综合、连续型方法；Ｍüｌｌｅｒ［４］定义项目治理为能够促进项目为企业战略服务，并实现公司本身及其内外部利益相关者利益的一系列价值体系、职责、程序和政策；Ｔｕｒｎｅｒ［５］则认为，项目治理是一种利益相关方的治理机制，它提供了可以设定项目目标的结构，并确定实现目标和监控绩效所需的手段。虽然研究重点各不相同，但是他们均强调项目治理是企业层面对项目的管理，各项目并非相互孤立，而是共同创造企业价值的主体。在明确项目参与方与其他利益相关者的责、权、利关系的基础上，以下两项职能构成了企业内部多项目治理的主要内涵：

（１）明确项目目标与企业战略的衔接机制。项目目标是企业战略在项目执行过程中的有效映射，也是项目成功的判定标准。随着项目管理从运营层面向企业价值层面转移，项目目标也从最初的重视“进度、费用、质量”构成的绩效类指标发展为重视利益相关者满意的收益型指标。如何确保项目目标与企业战略的协同一致，从而引导管理者做出正确的决策，是项目治理所需关注的首要问题。

（２）动态监控项目对战略价值的实现情况。项目实施过程当中存在着多层次的风险，并随之产生相应的变更需求。与单项目管理尽量避免变更的要求不同，多项目治理需要应对动态性，它不仅仅关注于单一的项目计划的改变，而且涉及其他众多的利益相关者。因此，项目治理需要在制定项目的评价标准的同时，明确应对变更时各管理层次的职责与流程，确保在实施过程中项目与企业战略的动态匹配。

１．２企业多项目治理的层次

依照美国项目管理协会（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＩｎｓｔｉｔｕｔｅ，ＰＭＩ）的多项目管理标准，企业多项目管理通常分为项目组合与项目群两个层次，它们共同构成了从企业战略到单项目管理的衔接环节。项目组合层面针对的是项目管理的有效性（Ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ－ｎｅｓｓ）问题，即如何“确保实施的项目／项目群／子项目组合能够支持企业战略”；项目群层面则针对项目管理的效率性问题，即如何“协同管理一组相关的项目／子项目群／项目群活动，实现单项目管理无法实现的收益”［４］。与之相对应，企业多项目治理各层次的主要职责如下：

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