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专访中兴通讯全球交付PMO首席项目管理总监刘黔龙

时间：2020-04-17　　来源：项目管理者联盟

经理不能动不动就一竿子插到具体的项目事务，而是要通过建立高效的治理机制，实行‘君无为而臣有为’，让相关方各司其职、紧张有序，达到‘无为而治’的境界。

六、采访编辑：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?

刘黔龙：战略一致(strategy)：PMI讲究的是战略逐级对齐，项目集的战略要与项目组合的战略保持一致，项目组合的战略要与公司战略保持一致;比如：我们对项目集的立项就有明确的指导原则(分场景哪些能立、哪些不能;包括什么、不包括什么)，每年我会根据公司战略变化组织进行规则优化;项目集经理的人员最好能提前确定，在年度经营规划、重大项目集投标阶段就介入，这样可以充分理解战略目标，同时参与相关组件的规划。

收益交付(benefit)：项目集经理更多的是关注整体的经营情况，比如收入、收款、现金流、毛利率的变化;在项目集定义阶段就要和财务经理一起做好项目收益分析和规划，根据组织经营目标、KPI要求进行经营目标的分解、拟定经营管理计划;在项目集交付阶段，可以通过组件月度考核排名、目标成本责任制等管理手段并配置相应奖惩对所辖项目收益交付的达成进行管控。

治理建设(governance)：在项目集启动阶段，需要尽快完成项目集管理层面的核心团队组建，完成交底、项目集章程、Road map的拟定和指委会主任的批准;接下来项目集运作机制里的成功标准(当期、中长期)、沟通汇报机制(客户、内部、分包商/供应商)、变更管理机制(尤其是和客户的对接)，问题风险升级机制(根据组织偏好和阈值裁剪)、各项目关键收益点(关键里程碑)的审查计划这些都非常重要，需要在项目集管理层面及组件层面各级成员达成一致的理解;在项目集交付阶段重点利用好两个会议：问题联席会议(帮助项目解决重大问题风险)，项目聆讯会议(根据项目绩效及时干预和指导项目执行)。

通常项目集的不确定性和复杂度都比较大，需要耗费项目集经理大量时间进行协调和日常管理，作为项目集的参谋部，这时项目集PMO就发挥了重大作用，在实际运作中，我们要求TOP项目集都要成立及项目集层面的PMO，对各项目及项目集层面的运营活动进行管理，PMO经理作为项目集经理的助手，让项目集经理更加聚焦到战略和收益的管理上。

七、采访编辑：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

刘黔龙：前面也提到，我们对于项目集包括项目化的运作和实践已经有十多年的历史，我们好多已经实践过的内容在后来发布的PMI的知识体系里都得到了印证，这也是由我们所遇到的全球各种复杂交付场景及竞争环境所驱动的。

PMI知识体系作为一系列的理论框架对于企业和个人基本项目管理知识入门及沟通语言的统一还是很有用的，但它毕竟只是一套方法论，还需要各企业根据自身的战略、产品、业务、IT环境把它嵌入到其中，否则可能就会成为浮在空中的白云，大家该怎么做还怎么做;同时高层领导的态度、企业文化、组织环境对于项目(集)管理的成败有着决定性的作用。随着中国经济的高速发展，对外投资项目的加多，包括这些年‘一带一路’走出去的企业越来越多，这些企业也开始遇到了单项目管理所不能解决的复杂问题或不能收益最大化困扰，相信在PMI项目集知识体系中能找到些解决思路。

八、采访编辑：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

刘黔龙：项目集经理我们又称之谓‘项目总经理’，需要识格局、懂谋略，能从战略、经营的角度来看问题，有超强的沟通协调能力来解决问题，其能力要求可能比通常的业务部门经理的要求还要高。

项目现场如战场，在管理过程中，项目集经理需要对环境的复杂性及高度的不确定性迅速应对，所以在其能力建设上，必须要配置对等的责权利。

PMI项目集经理的能力胜任模型中有40多个核心知识领域和20多个核心技能，非常全面，可以说囊括了项目管理和传统管理的相关知识、经验和领导力的要求。但个人认为，真正优秀的项目集经理

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