基于 ECRS 方法的多项目管理模式组织流程再造

时间：2020-03-24　　来源：《科技经济导刊》李明亮陆鑫尹航

，可考虑部分取消。

合并（Combine）是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的并等。合并的目的是有效地消除重复现象。

重排（Rearrange）也称为替换。通过重新组合现有流程的先后次序，重新排列，以实现组织流程改善工作效率的目的。

简化（Simple）是对原工作中的工作内容和环节进行简化。对原始程序的重新审查，并简化繁琐的内容。这只是局部范围的省略。经过取消，整合和重新安排后，该项工作将进一步深入分析，研究是最小化工作时间和提高工作效率 [4]。

2.基于 ECRS 方法的组织流程再造模型

组织流程再造的步骤分为两步：第一是将企业原有的流程进行深入分析，从理论视角挖掘及应用层次探索，找出可以进行重新改进的流程环节；第二是从是企业理念及长期规划路线考虑，以成本、质量及服务效率的提高为目的，设计适应企业转型的组织流程。传统直线 - 职能型组织流程是以事业部为导向，而项目导向型组织流程，以项目为中心的系列流程结合，提高企业的运转效率。企业内部任一活动都存在流程关系，如意见反馈流程、设计变更流程等，但人们往往忽视流程与各部门功能体系相互依赖的关系。随着，流程再造理念融入企业的战略发展，组织流程的改进为企业赢得了利润，开拓更广阔的发展空间。项目导向型改变传统职能导向型的部门管辖劳动分工的思想，以项目建设为中心，每个项目都涉及企业各职能部门，都是一个独立的组织流程 [5]。项目经理是项目的负责人，拥有决策权，领导各职能部门团队成员共同实施业务流程，负责团队管理与绩效分配；反之，职能经理权限范围缩小，负责培训职能人员专业技能。建设管理部总经理负责统筹规划，协调各职能部门关系，分配项目和监督项目经理。

针对这两个目的，本研究提出的业务流程重组模型，实现需要三个步骤：

一是流程诊断：通过收集原有的组织模型中相关的数据信息，同时对公司领导及员工进行访谈，在这个过程中诊断原流程组织中存在的问题隐藏的问题。

二是流程设计：运用 ECRS 方法对原有的组织流程进行取消、合并、重排、简化四个步骤，进行分析，形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。并将研究结果作为基础，进行流程的重组。

三是创建项目导向的组织模型：在新的过程模型的基础上，使用团队方法将跨组织的功能集成到特定的过程团队中。项目导向是模型由多个项目团队组成的。图 2 是项目导向型多项目组织的理论模型。

在多项目管理模式中，直线 - 职能型组织协调多个项目经营的各项资源困难，强矩阵型组织或弱矩阵型组织都有不同的侧重点，无法兼顾所有项目运作的全局谋划，而项目导向型组织能有效解决多项目管理的各类冲突问题。

首先，各个项目经理直接领导团队建设，管理权决策权相对集中，解决了多项目同时进行时，协调职能部门人员困难等问题。传统直线 - 职能型组织流程中，项目出现问题时，各专业职能人员上报职能经理后，职能经理再与项目经理开会协商，再等待直属领导的决策批准。而在项目导向型组织中，项目各个环节问题，团队成员不用向职能经理汇报，均可直接向项目经理反馈，提升整个团队的狗头效率。项目经理直接跨职能部门领导的团队成员，一个团队中包含各个职能岗位成员，更加促进团队成员的合作，排除各职能岗位分散在各部门之间导致的职责不明、沟通困难等问题。以项目为重的流程团队实行自我管理和决策，极大地提高了企业的运营效率 [6]。

其次，项目经理具有绝对的决策权力，解决了“项目”和“职能”的双重领导、管理力量不集中的问题。项目经理管理团队以“项目绩效”为标准对每个成员业绩进行评估，评估结果直接影响个人的薪酬和晋升。平时，员工由各职能部门负责培训和管理，职能部门经理成为流程组织中的专业“教练”和任务协调者。项目团队成员由项目经理支配调动，职能部门经理负责提供专项技术指导与支持。因此以项目为导向的流程中，团队成员的直属领导是项目经理，解决原有组织流程中责权不明、双重领导的问题。

最后，建设管理部门统筹协调所有项目，解决了各项目之间人员、资源协调困难的问题。建设管理部门在项目导向型组织中履行两种职能：一是协调

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