大范围空域优化中的多项目管理模式研究与实践——以临时航线调整为例

时间：2021-03-17　　来源：《科技与创新》

来进行，大幅节省职能部门的人员资源。从该背景看，项目又兼具强矩阵的一些特征。

图2项目矩形组织结构示意图

3.3项目管理中的收益分析

3.3.1机动灵活的人员构成形式

全局性临时航线调整属于大范围空域调整的一类，无论是在国际上还是国内出现该类项目的概率不高。空域管理部门、空管单位从人力资源角度出发不会储备过多的专业人员，当面对此种情况时，需要通过更为科学的管理方法去合理分配人员和资源，从而在规定时间内完成项目目标。

本项目中，每个项目组的人员由地区空管局空域办公室成员、各管制单位空域管理职能业务部门成员组成，由于每个项目难度不一，复杂的项目（如区域1）涉及4个内部单位、2个外部单位，而简单的项目只涉及2个内部单位，不涉及外部单位。因此在人员配备上可以进行灵活配置，简单的项目可由两三名人员完成，复杂的项目由六七名人员协同完成。一名工作人员可以同时参加多个热点区域项目组。所有热点项目组定期向地区空管局空域办公室负责人进行项目汇报，由该负责人进行项目监控与管理。

3.3.2快速响应的内部沟通机制

每个热点区项目组均包括所涉区域所在单位空域办公室成员（至少一名）。在方案制订过程中，该名成员一方面可以自行与待协调单位进行沟通，制订初步方案；另一方面，也可以与所涉区域的管制一线负责人进行即时联系。不同的意见将整体反馈到该热区规划组中进行精细化商议。由于空域调整涉及到安全因素，因此，任何空域调整的细节部分都可能出现不同的意见，项目组内部存在不同意见时，将依然采用专家法进行商议，在妥善考虑各方意见后再确定调整方案。

以目前的项目经验看，采用这种方式可以大幅缩短项目完成周期，避免了既往通过协调会议、异地现场调研、人员访谈等相对耗时的工作流程。

3.3.3高效及时的外部沟通机制

空域调整，尤其是航线调整不免会涉及到本地区管制单位外的诸多外部单位，如图2所示。每个热点项目组在启动子项目前，就可以因地制宜地明确待协调单位。这些单位不仅包括其他空管单位，也可能涉及到各个地方机场（非民航空管提供管制服务，比如唐山、忻州等中小机场）及其委托的飞行程序设计单位。

项目组直接与上述单位进行协调与沟通，也大幅度降低了以往协调周期过长的问题，而且还达到了汇总各方意见的良好效果，所得到的临时航线调整方案兼顾了空管、机场等多方利益，将在未来运行中发挥更大的实际作用。

4.未来展望

大兴国际机场开航已有近半年时间，周边空域的配套调整方案留给整个航空业界较大的空间去进行持续优化和理论创新。本文以空域优化中极为重要的全局性临时航线调整项目为研究对象，借鉴项目管理领域内的多项目并行处理管理思想，采用构建管理矩阵的方式来处理华北地区临时航线调整项目，旨在为后续空域优化工作或其他地区的大范围空域调整提供一种工作思路。

作者：张进，周航，李颂（民航华北空中交通管理局，北京100621）

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