项目集管理：战略导向的收益实现之道

四、评估项目集风险和关键绩效指标
评估项目集风险和关键绩效指标，识别项目集收益交付过程中的风险和机会，为项目集收益交付提供数据支撑和决策依据，从而有效监督收益交付。
1、评估项目集风险，包括市场、政策等组织内部和外部的环境因素。
2、比较计划收益和实际收益；包含项目集财务、收益、合规性、安全、质量等干系人满意度相关的关键绩效指标
3、分析差异，根据预先定义的风险阈值，采取不同的应对措施；
4、推荐恰当的应对计划和解决方案。
为使项目集预期成果和组织战略目标保持一致，根据风险评价结果和关键绩效数据，组件项目和子项目集可能会进行调整，并实施纠正措施。在项目集交付阶段，这些纠正措施可能要求增加、变更或终止项目集组件。

五、项目集绩效报告与干系人沟通和维护
提交项目集绩效报告，向项目集干系人汇报项目集收益交付情况，从而建立和维持与各干系人的信息透明；通过沟通和收集信息反馈，解决干系人期望，获取各干系人对项目集的支持，确保项目集的成功交付。
1、提交绩效报告：包含项目集进度状态信息、成本信息、风险和问题、财务收益分析数据以及内部和外部的环境变化因素等。
2、根据项目集沟通管理计划，定期向各项目集干系人（发起人、重要关联方等）、决策委员会汇报。

结束语
项目集收益交付实现，是持续迭代的过程。本篇重点介绍收益交付过程中需关注的重点活动和过程，收益交付完成后，需继续完成收益的移交和维持相关活动，才能保证项目收益的最大化。(苏宁金融-林苏英)

战略导向的收益实现之道(三)
做完不等于做好。
有这么一个故事，道理浅显却耐人寻味：小镇上有两家修鞋铺，两家店主的手艺都很精湛不相上下，结果是一家店铺每天排满长队，另一家却无人问津。原因是第一家店主在修完鞋之后，还提供免费清洁服务，并赠送精美的袋子打包好。做完和做好一字之差，结果却天壤之别。
战略导向的收益实现之道系列已经完成了收益识别规划和收益交付的剖析，告诉我们如何将抽象的组织愿景抽丝剥茧，勾画出收益实现地图，再基于战略一致性做好收益交付。本文将重点聊聊收益交付后，收益实现如何从“完”蜕变成“好”。
枯燥无味的生活需要经营才能变得美好，平淡无奇的收益搭配运营才能大放异彩。收益组件的交付和运营通常是由不同的团队负责，所以收益移交和收益维持将是“蜕变”的关键。
收益移交
移交的目的是确保项目集收益移交到运营，并且能够持续产生收益，当组织能利用这些收益时，才能真正体现价值的实现。做好收益移交，我们要问自己三个问题：
一、移交什么？
1、要明确收益范围。收益范围是为项目集收尾阶段完成或超越分解KPI而建立的收益实现标准，并且这个标准要能够被度量。回顾上面的例子，收益规划阶段，组织KPI指标拆解出来的A产品线，背负着1.5亿利润目标，通过依赖收益分析、中间收益评估到最后启动一系列组件；当图中最右侧的组件整合交付后，这些组件的收益范围就是1.5亿利润的KPI指标。