项目集管理：战略导向的收益实现之道

战略导向的收益实现之道(一)
9月25日，肩负着推动京津冀经济协同发展使命的北京大兴国际机场正式投运，机场的前景受到空前的瞩目。其实，早在2000年的十年发展规划中就已经提到京津冀经济发展一体化的战略，规划修建北京新机场，直到十多年后的2014年修建新机场的规划正式出炉，大兴国际机场才慢慢浮出水面，再到2016年机场开工、相关配套设施设计完成，2019年机场建成交付投产运营，最后通过持续运营在未来若干年内集聚京津冀高端产业促进协同发展，完成最初战略的收益目标，这是一条战略导向的收益实现之路。

所谓的战略，实质都是在复杂的竞争和市场中，建立或维持持久竞争优势的愿景目标。时刻与战略保持一致性，主动寻求变化和机会，实现收益最大化，是项目集管理的本质。战略导向的收益实现之道，收益识别是基础，收益实现规划是核心，收益交付实现和收益移交维持是收益目标实现的保障，本文将重点介绍收益识别和收益实现规划两部分核心内容。
收益识别
战略目标是基于全局、长远、竞争等方面考虑的高层次愿景，对其蕴含的收益识别是非常复杂的过程。从战略出发进行收益识别，可分三步走：
1、识别核心收益
企业战略愿景出发，识别核心业务策略，聚焦收益价值的方向。通过针对核心收益的综合论证，为后续收益识别和进一步细化提供方向。以苏宁金融“全场景更普惠”的战略目标为基础，通过商业论证，识别出聚焦于供应链金融、微商金融、消费金融、支付、财富管理和金科输出的核心业务策略，聚焦核心业务的收益目标，以此作为战略目标收益实现的支撑。
依据核心业务策略，量化商业收益。收益可以是有形的财务目标收益，例如降低成本50万，提高销量200万；也可以是无形的收益，例如提升品牌地位。
通过识别核心业务策略及量化收益目标，完成核心业务单元的收益识别。

2、明确收益主体
明确核心业务收益的责任主体，确定核心业务单元收益分别由哪些业务中心或者业务组件实现，需要哪些业务中心或业务组件配合完成。

3、评估收益KPI和阈值
上面两步已将战略目标拆解到核心业务单元收益层级，但业务单元层级的收益目标很难落地具体实施，仍需细化到关键绩效指标。通常以产品线维度KPI指标的形式展现，结合内外部环境因素，从产投比、净收益、收益周期等维度，分析和评估各产品线收益计划对业务单元核心收益的贡献度和可行性，通过商业论证，不断调整收益目标再论证，最终针对收益目标设立目标期限、里程碑以及阈值。
根据核心业务策略，某贷款业务单元的收益目标定为增加1.5亿利润，对此进行关键业务指标拆解并通过商业论证后，分别由A/B/C三条产品线贡献利润收益，并设立月度或者季度的收益里程碑目标，同时设置基础/挑战/卓越指标：执行过程中如果连续两个月未达到基础目标，就要提前终止该产品线收益计划；连续一季度达到卓越收益目标，可以对该产品线的收益贡献度加以提升，调整产品线对核心业务单元的贡献度。