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项目经理如何避免做“踩坑大王”

时间:2020-08-28   来源:沐元说 沐元兮兮
或者部门培训来说动大家,或者直接在部门周会/月会上插播
曲二、请leader来给大家讲解下,他对于团队管理的诉求以及期望(让你想躲也躲不掉),他要不肯说,我可以替他说。
曲三、直接说明leader要求,项目管理指标和KPI挂钩,但是请大家不要担心,我会协助大家把项目管理在团队中落地,确保大家的KPI不受影响
Ps:在明面上,leader毕竟打绩效,造反是不可能滴,但是背后,大家也就心知肚明了,就算卸不下这个锅,也要把罪魁祸首拉来一起背。
坑4
无处不在的各种沟通,
项目经理就像打地鼠一样疲于奔命
我在之前的互联网大促项目分解里画过一张沟通图,这个沟通图其实不仅限于大促项目,各种项目都会出现,大家可以看一下
这种情况是避免不了的,和你沟通需求的人未必是执行的人,给你承诺的人又未必是拍板的人,这就导致各种信息乱串,兜兜转转以后信息就对不齐了。这个其实是涉及到组织架构以及项目管理机制的问题,详细的我会另开一篇项目管理与组织效能来说,这里就简单说一下我们能做什么。
首先我们要给每一层人员做一个梳理,哪些是执行层,哪些是管理层,哪些是拍板层
其次,制定沟通机制和汇报机制,要求所有的对外承诺必须经过内部拍板,如有变更必须第一时间上升,每一个模块有统一的收口人,所有信息出口必须以收口人为准。可能有些同学会觉得,我就算定了规矩他们不执行还是零,别急,继续往下看。
最后一步——机制的监控,定了规则,怎么保障所有人都执行?我觉得用保障这个词语不合适,应该是说怎么才能在第一时间发现有人没执行。就好比国家定了法律,但仍旧会有犯罪,项目经理也不是神,意外和人心往往是最不可控的。所以,光有执行机制还不行,还要有自动化的监控以及定期的review机制来检验执行机制的有效性。
坑5
KPI不明朗,累死累活却晋升不了
互联网下的项目管理因为是弱矩阵模式,大多没有明确的权和利,责的话也就是项目经理的基础职责:跟进项目进度,暴露问题风险等等。这也导致了很多人就觉得互联网PM就是一跟时间、组会的。。。如果领导重视一点,还好说,领导要是不重视,只是想让你顶着PM的名头干着助理的活,那基本真的很难出头。所以,一点一滴都要靠自己去挣回来,比起那些被领导钦点为嫡系的,真心只能抹一把辛酸泪。针对不同公司的项目经理的定位与价值,我会另开一篇来说明。
因为没权做决策,所以项目上线后的收益也拿不到,只能更多的在保证交付上,然而保证交付的过程中如果没有数据、机制的支持,我敢说,没有人会记得你的功劳。他们会说业务方案牛逼,会说运营思路创新,会说产品设计完美,会说研发技术高超,但一定不会说项目经理盯的紧。
所以怎么让你的价值能体现呢?有几点:
1. 过程数据(包含变更管控、风险识别、问题解决)
2. 客户反馈(所有协作方的评价)
3. 沉淀下的机制流程(你在团队中搭建的机制,团队的收益数据指标)
4. 影响面(赋能人群,定期培训) 
要能够做到,在没有权的情况下影响决策,在没有利的情况下得到认可,那么从个人角度而言,你已经成功了。如果在数据和现实面前,仍旧被卡住无法晋升,那么真的可以考虑换公司了。
 
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