如何做“懂业务”的PMO | PMO价值定位

· 目录 ·
一、前言：PMO的众多天问
二、PMO要不要懂业务
三、何为懂业务的PMO
1）我所理解的懂业务的PMO
2）应该强调“不设界的文化”还是“组织定位”？
3）有的“懂业务”的PMO非常受组织欢迎，如何理解？
4）“不以业务为导向的工作，都没有价值“是否意味着要事无巨细的学业务？
5）为什么感觉PMO找组织定位比其他职能要难许多？
四、如何找到组织定位
五、放开，去到更大的天空
备注：作者力求观点的通用性，但PMO工作经历主要积累自互联网企业，部分内容可能会略有偏颇，欢迎指正。
· 前言 ·
职能领域（HRBP、OD、战略）有很多“长盛不衰”的“天问”。PMO也不例外。例如
PMO对企业或业务的价值是什么？
PMO到底为什么负责？
项目/业务成功与否与PMO存在什么关系？
如何考核评价一个PMO？
PMO到底需不需要懂技术、懂业务？
...
究其原因，核心在于这些领域本身就分化自企业/业务一把手的大脑，去解决难以量化又必须面对的，没有标准答案又需谨慎决策与魄力推进的，灵魂拷问。解铃终须系铃人。
近日在“Space X社群”的一场以HR职能为主要方向的“关于到底什么是懂业务的讨论”尤为精彩，群主总结的大意“不纠结什么叫懂业务，能不能解决老板的焦虑才是硬道理”甚是直击本质，也激起了我想要说两句的欲望，在此文聊表关于“懂业务”的PMO自己的浅见。关于社群文章，感兴趣可详见：关于到底什么是懂业务的大讨论（建议收藏）。
· PMO要不要懂业务 ·
PMO要不要懂业务，要不要懂技术，坦率说这个问题也曾困扰过我一段时间，一方面这个问题的答案并不那么影响工作，另一方面这里“懂业务”的范围确实不知道如何谈起。但就在准备写这篇文章前，逐渐有了清晰的答案。我肯定地认为PMO是必须要懂业务的。差别只是孰轻孰重，见深见浅而已。
· 何为懂业务的PMO ·
关于如何评价一个PMO是否懂业务，或者应该懂到什么程度，陆续听到过各有千秋的不同思路：
PMO懂业务就是要能听懂业务讨论。
PMO懂业务就是达到业务负责人80%的水平，可以与负责人基本平等的对话。
PMO懂业务就是要能给业务团队输出业务洞见，有机会影响到业务决策。
站在PMO岗位的角度看，以上这样形式的表达是较有感召力的，非常形象也通俗易懂，但存在的一个问题就是大部分这样的回答是基于自己有限的组织环境来输出的。我们不否定以上回答在局部的适用性，但这些表达都太过于具体以至于没有清晰的表达出本质，对于“何为懂业务的PMO？”这个问题我认为较本质的回答是：
“具备了可以支撑PMO组织定位下职责有效完成的相应业务知识的PMO，就是懂业务的PMO”。 听起来像不像是一句“废话”？但或许就是因为它过于“废话”以至于大家都不屑于就其真正展开讨论，但却在“懂业务”这个方向上“越陷越深”。既然是“废话”那接下来的部分我计划仅简单释义一下其中的几个关键点，而留下更多的时间，探讨一下这个观点背后那些更有趣的问题，包括
1）应该强调“不设界的文化”还是“组织定位”？
2）有的“懂业务”的PMO非常受组织欢迎，如何理解？
3）“不以业务为导向的工作，都没有价值“是否意味着要事无巨细的学业务？
4）为什么感觉PMO找组织定位比其他职能要难许多？
· 我所理解的懂业务的PMO
PMO不应该执着于为了“懂业务”而“懂业务”，也不需要为了改变身边合作伙伴口中的“不懂业务”去“懂业务”。但是要为了老板、高管口中的“不懂业务”去“懂业务”，细心的你会发现这不是唯上，而是老板及高管的要求、需求正是PMO“组织定位”的源泉。因为管理职能的存在就是帮助高级管理层分担管理问题，要去解决解决老板的焦虑。这本质是一个To B的模式。
而老板评价“懂不懂业务”背后，评价的不是PMO懂业务到底有多深，而是自己期望PMO负责解决的问题是否得到了有效解决。“不懂业务”往往是对解决方案或效果的不认可，也是给PMO的一个“台阶”。
回过头看，有效完成组织定位下的任务是本质，业务认知是手段。所以也就有了以上的答案：PMO是否懂业务，是看他是否掌握了有效完成PMO定位下的任务所需要的业务知识。
例如研发效能提升：如果组织对PMO的定位是做产研效能优化，那PMO就不可能只懂得流程图5要素是什么？流程的三分法是什么？流程诊断怎么做？还需要以效能提升为目标：①去了解产品研发的需求管理流程及开发发布流水线，②去识别产研效能当前存在的主要问题，③问题发生的根因，④问题在行业中的常见优化方案，再专业一些的可能例如⑤主要的工程架构等等。这里的①、②、③、④、⑤其实就是在推进“产品研发”可能需要去懂的“业务”。但不需要PMO非得去了解整个产品族中各产品的交互逻辑，更不需要去了解Java语法本身。
例如项目管理体系搭建：首先PMO要去了解管理者对管理体系搭建背后的核心诉求和目的。最终可能决定围绕最基础的立项、监控、结项三个板块展开设计，重抓头尾及过程风险。那PMO在熟悉业务上可能就要考虑：①去了解事业部的整体战略、战略优先级以及潜在项目大盘，以便设计合理的立项筛选规则以及项目大盘的顶层分类，②去了解过往项目失败的主要原因以及管理者的项目管理痛点，以便设计合理的过程监控报告模板，引导业务团队及时发现和暴露问题，③通过学习业务战略及战略背后所需要的核心能力去梳理结项复盘模板，把对组织能力提升有重要帮助的要点通过结项复盘模板固化出来等等。这种情况下，PMO可能不需要花时间去理解每一个项目的目标以及策略是什么，也不需要去判断项目的收益测算是否靠谱。PMO要做的工作是专业的设计流程及模板，并让核心问题及核心评审在合适的时间发生。这也是一件很了不起的事情。
但是如果你重点负责一个具体的项目交付，又或者老板对你的期望就是给予深刻的业务洞见或业务指导，那对业务的理解就需要深入到更深的一个层次。但如果是后者，往往老板在招聘的时候就会按领域专家招，只是挂名PMO而非要求一个PMO上来去进行业务指导。这两者是有很大差异。