如何做“懂业务”的PMO | PMO价值定位

· 应该强调“不设界的文化”还是“组织定位”？
年轻的，快速发展的企业往往推崇不设界的文化，反对传统企业的教条主义。如果强调在定位底下懂业务是否会让人觉得PMO过于保守，没有主人翁意识?对于这个问题我的理解是：在规划层以及文化层PMO应该有不设界的文化，但同时PMO也需要清晰的组织定位以确保有效支撑企业的战略。
怎么理解？
在规划层及文化层PMO应该有不设界的文化指的是：1）在PMO进行组织定位、工作内容的规划时，要有不设界的文化，敢于发现，敢于去想组织战略在落地上缺啥，哪些地方是真空地带或者灰色地带，PMO有没有能力去做，能不能构建能力去做。2）在实际工作落地过程，因为互联网PMO一般更深入业务项目，会在执行中发现真空地带或者灰色地点，PMO需要敢于站出来点明问题，甚至在确实无法快速兜底的情况下，根据管理层的需要进行“兜底补位”（非常规）。但以上这些特殊情况都不应该否定PMO在组织上去校准自己“组织定位”的重要价值。
清晰PMO的组织定位指的是：PMO根据组织战略落地需要，根据业务生命周期，根据PMO的能力优势以及管理层的诉求去规划并与管理层校准对齐出PMO在组织的定位。
清晰的组织定位对PMO尤为重要，PMO在组织定位上较其他职能更有特点也更尴尬。大家都知道，很多企业原来是没有PMO职能的。虽然没有经过很强的追根溯源，但经过一些行业沟通，还是可以推断很多公司因为发现PMO具备一些当下急迫的“管理痛点”解决能力，然后就开始组建起了PMO团队。
例如①“通过专人负责项目管理，增强项目落地交付确定性”、②“通过需求管理体系规范化，工具导入，衡量评估改进产研效能”、③“通过项目机制搭建，区分工作优先级，简化管理者管理经历”、④“通过PMO承接跨部门复杂沟通”。
这些团队从0-1的成立，对问题的承接方向明确、成果肉眼可见，所以往往不太需要很系统的定位梳理，也不需要对岗位价值澄清就能顺利迈过第一个年头。但随着时间的推移，业务阶段在变，战略在变，组织环境中的管理机制在变，PMO的能力在成长，管理者的思路也可能在变。不同的力量推进着PMO往不同的方向发展。很容易会导致PMO的定位越来越不清晰，看似更好的融合进了业务，实则也没了重心。
而如果从一个团队成立的本质思考，一个团队背后承载的是一组能力，这组能力在支撑战略达成上是有其位置的。如果这个位置模糊不清，也就讲不清对战略及对企业的价值，那这个团队便会变得岌岌可危。所以说清晰的组织定位是团队存在的立足点。尤其PMO不像HR、财务团队，有较为“硬”的职责定位作为根基。更是要认真思考，探索，并与管理者就定位做好校准与对齐。
· 有的“懂业务”的PMO非常受组织欢迎，如何理解？
尽管我们的观点说PMO懂业务要基于“组织定位”，但仍然有很多噪音在牵引我们花大量的精力在焦虑自己“不懂业务”上。因为我们身边经常会看到那些“懂业务”能和业务团队侃侃而谈的PMO更受组织的欢迎。这是一个非常容易理解的事情，因为没有哪个业务团队和业务管理者会拒绝对其有帮助的业务洞见（只要你通过合适的方式传递信息）。但对这个问题HR领域有一句话还是很有启发性，这句话是：“不缺位不越位”。“不越位”暂且不说，因为越位与否的评价标准有待商榷。但“不缺位”确是重点。试问如果一个企业交予的定位（如项目交付，组织效能）没做好的PMO团队，即使业务再夸PMO懂业务，又何谈成功呢？其实往往被夸“懂业务”的PMO，是那些本职工作做得比较好，在业务上又能给与洞见输出的人。而不是脱离本职只做洞见之人。
其实也可能会发生项目管理没做好，但是被组织夸赞“懂业务”的PMO。这背后其实隐藏着一个更深层的需要探讨的问题是，这位同学为什么不直接作为业务团队的一员在更适合的岗位发挥自己的价值？此处就这一话题不过多展开，但这确实是大部分成熟PMO团队需要去认真考虑的能力适配于能力溢出问题。
· “不以业务为导向的工作，都没有价值“是否意味着要无巨细的学业务？
以业务为导向，或者更本质来说以客户为导向来工作是一个企业所有团队都必须追求的。但是“以业务为导向工作≠需要事无巨细的学业务≠不需要学习业务”。