如何做“懂业务”的PMO | PMO价值定位

回到老板视角来看，老板肯定希望有一个能人能回答他所有的问题甚至业务业务决策。但现实中这是不可能的，因为人有一个最大的卡点就是“一天只有24小时”，精力是有限的。那有限的时间里在企业工作中每个部分应该优先做什么呢？必然是部门与老板对齐后组织定位里老板所要求的事情。
做职能、管理相关的工作并不代表就不业务导向，正是因为职能管理工作对业务的健康顺利发展起到重要支撑作用所以很多职能都已经成为企业的默认配置。如果没有职能来分担业务管理者的精力，业务管理者就必须事必躬亲，不仅分散业务精力，也很难把职能相关领域做专，效率做起来。职能团队把职能领域做专业，释放更多业务管理者的精力，甚至站在专业领域维度提出对业务发展的好的建议，这正是职能力度能发挥的ROI最高的以业务为导向的方式，这才是对企业全局ROI最高的业务导向。
例如HR团队，通常来说肯定要基于定位优先把“人力资源规划”、“人才招聘与配置”、“员工培训开发”及“绩效管理”等基本职能做好，再去说投入时间去帮助业务发现业务问题。相信没有哪个会老板招聘一个人力资源的人来去给他提供业务洞见。即使存在这种情况，我认为这属于招聘一个业务助理临时挂在人力资源团队，仅此而已，不是真正意义上的HR。
又如PMO团队，“提供专业的项目管理能力”、“搭建高效的项目管理流程体系”、“系统性识别战略落地风险”、“促进跨部门协作”等则是PMO基于项目管理专业软硬技能所能赋予组织的能力，在适当的业务阶段介入业务，导入项目管理的能力、体系，正是基于业务导向的体现。
站在一个组织内，但又以脱离老板、组织期望的方式去贡献所谓的业务价值，实则是在耍流氓。
· 为什么感觉PMO找组织定位比其他职能要难许多？
PMO的定位确实比大多数如HR、财务、战略等职能团队更难找。我所看到的有三方面原因：
1、需求零散：职能岗位以分担管理者管理精力为目的，而大部分可体系化解耦的课题已经有了较为成熟的学科。如人力资源、财务。一个管理者的大部分管理问题可以被人力资源团队（现在更为精细化的还可以细拆到组织发展、人才发展、组织文化等等），财务团队，商业或经营分析团队以及这个老板自己的直接下属所承接。剩余的管理诉求会较为分散，而很多时候团队的PMO就是在解决这些团队之外的管理问题。
2、需求多变：随着业务阶段不同，年度规划变化，业务对PMO的需求也不一样。快速扩张期可能需要PMO快速标准化SOP、剧本，以确定性项目交付的形式提供能力。而到业务深水区，可能又需要PMO搭建一套适合业务深度假设验证及时纠偏的管理框架来助力业务迭代商业认知，有效竞争。再到了后期，可能希望PMO充当效率提升的决策，通过导入流程化管理的思想，搭建流程框架，梳理流程来支撑基于流程的降本增效及业务优化。
3、组织/管理者敏感：PMO比其他职能部门要更“组织敏感”。一个企业的调整可能会突然弱化项目制，可能会突然取消项目管理会。但是不会不做人力资源管理，不会不做财务管理。PMO搭建的管理体系，更容易因管理者管理思路的变化而变化。
这些原因让PMO在不同公司，甚至不同公司内的不同团队呈现着百花齐放的形态。而正因为企业对PMO的需求如此多样，PMO才更应该在每次检测到变化发生时，积极去面对变化，以客户为导向去打磨校准自己的定位。这是PMO岗位与其它只能比起来很不同的挑战。
· 如何找到组织定位 ·
如何找到组织定位并非本文的重点，但反复提到“组织定位”是评价“懂业务”与否的前提，却也是要把这个话题收一收。
“组织定位”是战略规划的输出，是目标制定的基础，大部分团队的组织定位可以随着企业或者业务的3-5年规划以及年度计划流程来完成。所以基本上可以分为三大步，按照：PMO共创->管理层校准->按重大变更迭代。 ·第一步：PMO共创
指对内通过公司顶层战略、业务战略、上一级部门的输入；对外通过行业标杆（如向PMO优秀企业）、跨职能对标（如向HR）；对过去通过复盘PMO受到认可的过程、成果；对未来通过PMO团队对愿景的畅想。共同脑暴并收敛出PMO组织定位。
时间周期上，初创企业/业务可能以1~2年为考虑周期，大中型企业可以考虑得再长远一些围绕3~5年展开。
颗粒度上，组织定位核心是要表达团队在支撑战略中的主要位置、角色及职责。可以考虑分两级甚至多级设定。我所常见也觉得较为清晰的结构如下：
定位X：负责[关键职责X]的[角色A]
做什么：
不做什么：
例如
定位1：负责[保障项目按时交付的]的[推土机]
做什么：
①项目启动、规划、执行、监控、收尾的推进，节奏把控及标准动作管理；
②项目风险、问题卡点、变更的识别及解决推进，必要时上升解决；
③项目负责人及骨干的项目管理Coach。
不做什么：
①不做项目业务方案内容的准备；
②可以参与但不作为业务流程的卡点环节；
③不做未经高管层确认的运营补位。