成为项目经理，承担越来越多的工作和压力。每当面对着此起彼伏的电话、络绎不绝的邮件，还有那些从四面八方涌来、似乎永远有做不完的工作。其实很多时候，让我们感到焦头烂额、疲惫不堪的最重要原因，并不是时间不够用，而是我们自己不会高...

项目经理负责制的项目管理，这是通行的方式，项目结束团队解散。对于连锁项目来讲，项目是连续的，一个接一个，很难保证像传统项目管理团队那样运作。换个角度讲，连锁企业的全体项目管理人员就是一个团队，所有项目都是这个团队的管理对象。

IT领域的PMO一类是直接汇报给组织的最高长官：CEO。这类还比较少，诞生时间是最近几年的事，多见于成长快速行业中的新兴头部公司或该行业中的中小创业公司，基本是项目型组织。第二类是历史比较久多见于矩阵式管理架构下。往往隶属于研发部...

在敏捷转型的实践中，我们可以看到这样一个现实：大多数的企业，往往只是在团队级别（Team Level）或者项目级别（Project Level）导入了敏捷实践（比如Scrum等），少数的企业在项目集级别（Program Level）导入了某些规模化敏捷实践（比...

项目搭建起来后，就要看如何让项目运作起来了。如果说前面两个步骤是体现PMO能力的地方，那么项目运作阶段更多的是体现项目管理体系的阶段。一套完整的、运转流畅的项目管理体系，可以避免很多意外的发生。整个项目运作阶段就是一个将方案执...

我们先来看一下PM的日常工作：1、立项：立项流程、审批流程，项目信息收集（方案、目标、范围、干系人）2、过程跟进：任务拆分明细、需求清单、依赖清单、MRD、PRD、日会周会纪要、日报周报、各类监控、异常提醒、风险 问题 变更处理记录...

首先我们得明白，管项目的目的是什么？是为了让团队能有序、有质、快速地交付有价值的产出物，同时根据管理需要，来制定衡量过程、结果的指标。一般来说，需要项目管理的公司也多是因为这个目的没有达成，而强烈需要项目管理人员，也是因此...

互联网下的项目管理因为是弱矩阵模式，大多没有明确的权和利，责的话也就是项目经理的基础职责：跟进项目进度，暴露问题风险等等。这也导致了很多人就觉得互联网PM就是一跟时间、组会的。。。如果领导重视一点，还好说，领导要是不重视，只...

推进一个项目落地的完整过程就是从规划——出方案——任务拆分——执行落地——验收复盘，我们每个阶段都会有一些机制流程去保障产出，一般我们在团队中推行的项目管理机制包含立项流程、启动会、规划会、需求梳理机制、评审会、迭代会、任...

全寿命保障，是指在装备的寿命周期内对装备保障问题实施的“从摇篮到坟墓”的全寿命综合产品保障，以经济有效的方式保证装备达到最佳的战备完好性水平。美军认为这种方法不仅能够充分保障装备的战备状态，而且是执行经济可承受性发展战略必...

PMO可通过对已有项目经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目风险库》、《项目经验教...

一个项目经理管理多个项目和多个项目被同时管理，其实是两码事。管理多个项目可能只是简单的人力追加或时间追加，或者项目经理很能干，而多项目管理则是在分工与协作基础上的团队合作。多项目管理需要做好计划管理和资源调度，才能达到多个...