设计院科研项目管理成熟度模型构建方法

时间：2019-03-01　　来源：《改革与开放》作者：深圳中广核工程设计有限公司袁呈煜

松散,极易造成项目整体开展的不流畅。

2. 研发团队对项目管理的抵触

在实施项目管理时,大多数研发团队成员都会表现出对日常项目管理工作的抵触。特别是在推行科研项目管理前期,项目管理成熟度低,管理机制经常发生变化,导致消耗研发成员的时间和精力,难以得到研发团队的支持和认可。

3. 忽视研发过程的管理

科研项目负责人本身往往只重视科研项目的申报工作,甚至不惜动用关系、权力等资源去争取立项。但是一旦项目立项成功,却又置之不理,束之高阁,经常直到结题验收之际,才会草草应付。从科研管理体制上,设计院对研发团队的考核评价以及设计人员之间的竞争也主要是以科研项目的数量、经费、级别等量化数据作为比较和衡量的重要标准,这种考核和评价机制助长了重申报而轻研究过程的风气。

4. 存在较大的不确定性

由于科研项目本身就存在较高的不确定性,在项目申报的过程中,负责人往往会避重就轻,回避风险。在项目的研究过程中,缺乏对项目的研究过程足够的风险控制,再加上一些不可控的人为因素和不可预知的因素,导致项目延期或失败。同时还由于科研项目属探索性性质,以至科研成果具有较强的不可预见性,使得对科研项目结果的评价也较为复杂。

三、成熟度模型构建方法

1. 成熟度等级划分

设计院科研项目管理成熟度水平定义为5个等级,1级为最低水平,5级为最高等级,构成了如图二所示的金字塔结构。

图二成熟度等级划分

五个等级分别定义如下:

(1)混乱级:项目管理处于一种无序的混乱状态,没有明确的项目范围界定与时间、经费计划。随着项目的推进,计划总是不断变更与调整。没有稳定的项目组织,项目成功主要取决于项目经理个人能力,且成功率非常低。

(2)简单级:建立了一个比较有效的项目管理组织,进行了基本的项目界定,以及时间、经费及质量的保证活动,能够利用项目管理工具进行规划,常用文档已文档化,组织能基于类似项目经验对新项目进行规划和管理。

(3)规范级:步人规范化项目管理,组织更加有效与成熟,项目管理过程得到定义和集成,并形成项目管理制度,项目团队理解并遵循项目管理过程,项目组织能够进行5大过程、9大领域全面的项目管理。

(4)量化级:已做到能够进行量化项目管理,所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目标,对所有项目的重要活动进行度量,并建立数据库,通过数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。

(5)持续优化级:项目管理成熟度的最高级,达到这个级别的组织已经处于项目化管理阶段,能够从战略管理的高度来规划所有项目,项目管理处于一个不断改进不断优化的过程之中。

2. 成熟度模型的构建

在划分成熟度等级的基础上,可以根据特定设计院的科技研究领域特点,定义关键域,按照图三的成熟度模型构建思路,建立具有自身特点的成熟度模型。在定义关键域时,应特别关注当前设计院科研项目管理的主要问题。

图三成熟度模型的构建思路

3.成熟度的测评

项目管理成熟度的测评是优化管理的前提。项目管理成熟度测评方法总体上可以分为定性测评、定量测评以及两者结合。

定性测评是通过测评对象与模型中的类似关键过程域的部分进行比较,以发现其具有哪些关键过程域,从而找到其对应的成熟度等级。定量测评是以模糊数学为基础,使得定量的测评方法更加科学,但其缺点是操作起来对使用者的知识水平等要求较高,推广起来比较困难。

定性和定量相结合的测评方法并不多见,采用这种测评方法的成熟度模型主要有OPM3模型。

以上的测评方法各有利弊,定性的测评方法简单易用,定量的测评方法重在原因分析和改进途径,实际应用时应选择最适合的方法。

项目管理成熟度是提升项目管理水平的一把利器。鉴于当前设计院科研项目管理存在的诸多问题,迫切地需要引人项目管理成熟度。本文在设定五个成熟度等级的基础上,提出了一种设计院科研项目管理成熟度模型的构建方法。后续可以基于该方法,为设计院设定关键域及量化指标,构建适用于特定设计院的完整成熟度模型及测评方法,从而实现对设计院科研项目管理能力的提升。在设计院科研项目管理中应用成熟度时,还需特别注意成熟度的提升是一个渐进的过程,应着眼于连续的提高而不是一蹦而就。同时,并不是任何设计院都需要达到持续优化级水平才能获取重大收益,每

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