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基于提升A企业研发水平的项目绩效考核建议

时间:2018-12-20   来源:《中外企业家》作者:福建邮科通信技术有限公司 林宇
      摘要:科技创新在企业发展中起着重要的作用,企业在科技研发方面的投入也越来越大,但是许多企业都遇到相似的问题──企业研发的成果乏善可呈。根据实地调研,提出适合自身的研发人员绩效考核机制是解决问题的对策之一。
      关键词:科技创新;科技研发;绩效考核机制
      科技创新越来越受到企业的重视,企业在科技研发方面的投入也越来越大,但是许多企业都遇到相似的问题---企业研发的成果乏善可呈,A企业就是一个比较有代表性的例子。A企业是一家从事通信设备制造的高新技术国有企业,年产值超过2亿,人员近400多人,其中研发部门40人,组成5个项目组。虽然A企业一直以来对研发工作非常重视、给予研发人员较高的薪水,但是研发项目普遍存在进度拖延、研发质量不高、成功率低等问题,近几年企业一直未能研发出能够进行大规模推广的产品。通过实地调研,我们认为企业缺乏一套适合自身的研发人员绩效考核机制,是其中重要的一个原因。
一、A企业研发人员绩效考核主要存在的问题
      首先,A企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。A企业将绩效考核定位于确定利益分配的依据和工具,使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。
      其次,研发人员个人的绩效工资实际发放水平未能与所从事项目紧密结合。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出个人对项目的贡献以及项目组对整个企业或部门的贡献。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何?自己为公司做出的贡献究竟有多大?
      第三,研发人员绩效评分标准没有充分量化,工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核只罚不奖!
      第四,缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核,公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。
二、研发项目的运作有其独特性
      对研发人员绩效考核之所以会存在上述种种问题,A企业针对研发人员的绩效考核办法未能充分适应研发项目运作的独特性是其中主要的原因。
      首先,研发项目小组成员往往临时性的,他们一般根据项目的需要,由具有不同专长研发人员,组成一个临时的研发项目团队,随着研发项目的结束,研发项目团队也将相应解散。研发项目小组的临时性会导致项目成员对项目的团队缺乏认同感和向心力,而项目运作却要求项目成员必须有机高效的配合,为了弥合这两者的矛盾,就必须要求项目经理有高超的领导和协调技巧,同时还能够有效合理的使用绩效管理工具。
      其次,相对于运营管理,项目的目标进行量化分解的难度比较大,并且,由于项目成员的临时性,目标即便进行分解,也很难形成对总目标的协同和支持,相反目标分解到个人反而会影响到项目团队合作和有机运作,容易形成责任推诿和临时性的任务空挡。
      第三,从A企业实际看,单一的,非连贯性的研发项目很少见,大部分项目是有很多项目在并行运作,并且在项目之后也会有相关的后续项目,人力资源作为项目最重要的资源如何能够在项目之间合理安置,充分共享一直是一个棘手的问题。传统的绩效考核模式很难对工作性质频繁变动的项目成员进行有效的激励和约束机制。
      第四,项目成果的显现具有滞后性的特征,如何利用绩效考核在在项目前期梳理项目成员的责任意识和在项目后期建立责任追溯机制,并将其与项目成员的职业生涯规划结合起来,也是一个重要的课题。
三、绩效考核改进建议
      针对目前A企业项目绩效考核存在的问题,结合企业的实际。本人提出如下改进建议:
      1、为了充分发挥项目经理的积极性,建议项目实行项目经理负责制,项目经理承担组织项目研发的任务,对整个项目的生命周期负责。相应地提高项目经理的待遇,设立项目经理津贴,项目经理在负责项目期间可以享受该津贴,不担任项目经理时,不享受项目津贴。关于项目津贴的设置,比如大项目(12人月以上)上调2000-3000元/月,小项目上调1000-2000元/月。同时也加大项目经理的考核,根据项目的完成情况,项目经理津贴可上下浮动。当项目评分≥90时,上浮比例=(项目评分-90+30)%;当90>项目评分≥70时,上浮比例=(项目评分-70)%,当项目评分<70时,下浮比例=(70-项目评分)%。
      2、针对研发项目临时性的特点,将研发人员的收入分为岗位薪金和项目奖金两部分。
      岗位薪金按月发放,主要与个人的岗级有关。
      项目奖金直接与项目的结果挂钩,在结项时发放,但是对于某些时间跨度大、阶段性明显的项目,由于会出现人员结构的变动或阶段性成果的提交,为了增加激励的频度,实现对项目的过程控制,也可以在里程碑点安排发放。项目奖金由项目奖金基数和项目评分相乘得出。
      研发项目的项目奖金基数在立项之初确定(只有在项目计划变更或个人奖金基数调整时才变动),项目评分数在结项时评出,主要参考依据是项目进度和项目质量,如可规定项目进度偏离5%,则相应评分浮动20分,项目质量根据结项时的项目交付物以及产品投产后的表现来评价,出现重大问题时,项目评分数为0,则不再发放项目奖金。
通过分设岗位薪金和项目奖金,综合考虑了个人的能力和项目的成果,既保证了研发人员收入的相对稳定性,又能充分体现研发人员收入与项目产出的关联。
      3、将项目的完成情况与个人的发展挂钩在每一次项目的结束之后要对项目完成情况及个人的表现进行评估,评估的结果直接与岗位薪金挂钩,作为个人加/减薪的依据,但是并不影响个人在本项目中的岗位薪金,而是影响之后的岗位薪金,与个人的长期发展挂钩。
      4、针对项目成果的显现具有滞后性的特征,充分考虑项目的滞后性价值,项目成果对公司发展的价值,以及项目的未来影响力。比如可以将项目总奖金的70%在项目收尾后发放,预留30%在两年后发放。两年后进行滞后性绩效评估,如果给企业带来大大超出预期的收益,应该给研发团队追加奖励,如果给企业带来大大低于预期的收益或项目存在重大的缺陷,则将扣减预留的部分项目奖金。这样,将使项目组的成员在项目完成后的两年里仍然会关注着项目的进展,并可能利用空闲时间对项目做额外的改进。
      项目的滞后性价值评估并不是适用于所有的项目,只有那些对预期价值和影响难以判断的项目才可采用,滞后评价的时间选取是根据项目性质而定的。。
      5、建立实用高效的沟通机制绩效考核的本质目的是为了不断提升和改进员工的绩效,最终达到企业整体工作水平的提高。因此考核者和被考核者进行绩效沟通,使被考核者(员工)也参与到绩效考核中,能提高员工对绩效考核制度的满意度,纠正绩效考核的扭曲的负面形象。
      建议A企业在项目实施的过程中,应该定期(每月)或不定期(根据项目进度)的,由研发部门主管与项目组进行沟通,通报预考核的结果,分析问题的原因,及时纠正出现在偏差。在项目结束时,将每个研发项目评估结果必须向项目组成员公开,并由公司或部门主管组织项目组成员对评估结果进行讨论,共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因,通过面谈可以分清责任,找出解决这些问题的办法。确定下一个项目改进重点、改进计划以及如何避免再出现相关的问题。同时对于项目实施过程中总结出的好的经验,可以进行复制、推广。做到绩效考核的沟通,始终贯穿项目考核全过程。
      参考文献:
      [1]韩雪,《基于KPI的团队绩效考核研究》,《北方经济》,2007年04期.
      [2]郭冰冰,《高新技术企业研发项目团队绩效考核体系研究》,《西南财经大学》,2008年.
      [3]吴钦春;《略论知识型企业管理中的员工激励》;《长春师范学院学报》,2004年08期.(本文于2011年发表于《中外企业家》)
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