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成长型企业研发创新项目绩效管理中的冲突及其化解

时间:2018-12-20   来源:《软科学》作者:中国农业大学 刘晴 经济管理学院 卢凤君
      摘要:将项目绩效管理过程中的绩效目标与激励、绩效评价与诊断、绩效纠偏与提高等各个环节作为管理节点,以成长型企业研发创新类项目为例,重点揭示项目绩效管理过程中冲突的内涵和特征,探究项目绩效管理过程中目标冲突、利益冲突和行为冲突的作用机理、主要影响及内在成因,研究提出运用TRIZ创新理论中的分割原理、物场模型和中介物原理化解三类冲突的对策。
      关键词:成长型企业;项目绩效管理;冲突;TRIZ理论
一、引言
      本文研究的是成长型企业不确定性程度较大、创新程度较高、环境条件和人才状况制约较强的研发创新项目群或项目集合。受创新不确定性程度高、环境条件不具备、方式方法不完善以及项目人才不胜任等的影响,成长型企业研发创新项目具有创新性、复杂性、知识型、不确定性、多阶段性、多层次性和跨领域性等属性,项目的不确定性程度和创新程度对企业项目绩效管理的影响日益显著,造成了大量的项目绩效损失;由于冲突引致的企业项目绩效管理问题逐渐增多,集中表现在项目绩效目标不确定、利益激励不完善、绩效行为不规范等引起的目标冲突、利益冲突和行为冲突,从而影响了项目绩效的质量、成本、效率、效用和风险目标有效实现的程度和水平。传统的冲突理论和冲突化解对策偏重于组织内部的冲突研究,在解决成长型企业研发创新项目绩效管理的冲突方面存在着不足,将TRIZ理论[1,2]有效应用于项目绩效管理实践,深入认识、分析和解决冲突的研究较为少见。
      本文在对已有的冲突研究文献总结分析的基础上,运用TRIZ理论,采用因果分析方法和冲突创新原理,有效识别成长型企业研发创新项目绩效管理过程中冲突的影响及其成因,并提出冲突化解的策略。
二、项目绩效管理过程中冲突的概念
      俄国发明家阿奇舒勒(1926~1998)创建TRIZ理论时详细介绍了两类冲突[1],即物理冲突和技术冲突,物理冲突是指一个参数的矛盾,即针对系统的某个参数,提出两种不同的要求;技术冲突是指两个参数之间的矛盾,即要改善技术系统中某一特性、某一参数时,会引起系统中另一特性或参数的恶化[2]。这为从创新问题分析及冲突化解的角度解决管理问题提供了很好的思维视角。借鉴该理论,本文认为成长型企业研发创新项目绩效管理过程中的冲突是指在项目策划、执行和落实过程中,受目标不清晰、利益不合理、行为不规范等因素影响,两个或两个以上的项目主体之间由于不相容的目标、行为、利益所产生的矛盾积累到一定程度,所表现出的不和谐状态,会造成至少两个项目绩效目标参数的相反或背离,这种背离会阻碍项目绩效实现的进程,导致项目的质量不合格、成本增加、效率降低、主体满意度下降、风险加剧等。成长型企业研发创新项目绩效管理过程中的冲突通常会造成以下影响:
      发生频率高。受项目生命周期不同阶段环境和条件变化的影响,项目从策划开始,历经组织、调整、反馈、执行和总结等不同阶段,由于项目主体和项目要求之间存在差距,以及项目对象较为复杂、项目环境不断变化、项目目标较为模糊等原因,造成冲突经常性发生、高频率出现的情况。
      持续时间长。在项目绩效形成和管理过程中,冲突的后效性较强,上一环节的冲突会引致下一环节冲突的形成和变化,下一环节的冲突又可能会放大前一环节的冲突效果,形成连续的、较为持久的冲突后效作用。
      波及范围宽。由于项目绩效形成和管理过程中涉及的主体较多、领域较宽、关系复杂,导致冲突带来巨大的跨领域影响及其在多项目/项目群之间的传递影响。
      影响层次深。在项目绩效形成和管理过程中,由于知识价值链的上游、中游和下游的环节链接沟通交流不足、信息传递不畅等的影响,会造成项目绩效管理信息阻塞,引起多主体利益关系变复杂、责权利关系不清晰等问题。
三、项目绩效管理过程中冲突的成因
      如上文所述,企业研发创新项目绩效管理的冲突影响如此之大,有必要运用TRIZ创新理论,从冲突的成因入手,探究项目绩效形成和管理过程中冲突类型及其化解策略。按照TRIZ理论的问题分析流程[1,2]/复杂管理冲突[3~5]的解决流程,对于项目绩效目标和绩效结果产生的偏差问题,如果能够运用常规的方式方法解决,则不存在冲突、不需要运用创新的方法解决;如果运用常规的方式方法不能解决,则证明存在冲突、属于创新性问题,需要运用创新的方法化解冲突。在此前提下,界定冲突的类型和内容,分析造成冲突的关键影响因素和主要影响,明确冲突造成的相关绩效参数的变化状况,在冲突矩阵中寻找对应的创新原理,基于创新原理得出具体的解决方案。在这一创新性问题解决流程指导下,本文研究的对象是指具有较大不确定程度的创新问题,这些问题对成长型企业项目绩效的形成和管理造成了较大影响,运用常规的方法难以解决,需要运用TRIZ等创新理论加以创造性解决。
      遵循简化步骤、简洁实用、易于操作的原则,在调研大量成长型企业绩效管理冲突案例的基础上,本文按照冲突发生的频率、持续的时间、波及的范围以及影响的层次等指标,抽取影响较大的共性冲突及形成过程,归纳出影响项目绩效的冲突包括目标冲突、利益冲突和行为冲突三大类,并依据TRIZ理论的问题分析流程,应用创新原理进行冲突化解的过程模拟。采用因果分析得知,三类冲突与绩效目标、关键影响因素和化解冲突所应用的创新原理形成如图1所示的层次逻辑关系。
      1.目标冲突的表现及成因
      根据对文献的综述结果,冲突的目标论认为冲突主要是指绩效目标的冲突,或者冲突主要来源于项目主体绩效目标差异。特纳提出,冲突中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标[6];廖泉文认为,冲突是“由互不相容的目标、认识、感情引起的对立或敌对的状态”[7]。本文认为目标冲突是指在项目绩效形成和管理过程中,单一绩效目标和多元绩效目标、局部绩效目标和整体绩效目标、眼前目标和长远目标、过程与结果目标、活力与效率目标等之间的冲突。在成长型企业研发创新项目绩效管理过程中,目标冲突主要表现为组织成本和成员效率之间的冲突,即项目组织的绩效需求越模糊、目标确定的方式越不合理,组织用以清晰绩效目标的投入就越多,花费的时间就越多,而项目成员在清晰的目标下产生的效率就越高;反之,当组织为了清晰绩效目标的投入越少时,项目成员在不清晰的目标下产生的效率就越低,由此造成组织投入的绩效成本和成员产生绩效效率之间的冲突。如何在减少组织目标清晰化投入的同时,提高成员的工作效率,成为化解目标冲突的关键。
      目标冲突主要通过影响人力资源配置的目标设置、流程完善和标准确定,进而对项目绩效的质量(需求和标准不明确导致项目质量无法保证)、效率(流程和规程不完善导致效率低下)和效用(由于不能满足核心主体的需求导致相关主体满意度下降)目标产生影响。
      导致冲突的因素多种多样,陈照明认为冲突因素包括信念、意见与态度的差异、价值观与意识形态的差异、利害的差异、认知差异、地位差异[8];张向前指出,导致知识型人才冲突的原因有个性差异、组织变革、目标差异等[9]。结合上述研究基础,运用TRIZ理论的分析方法,本文认为成长型企业项目绩效管理的目标冲突主要来自两个方面:(1)绩效需求难以具体化。成长型企业研发项目具有对象复杂、需求模糊和环境不确定的特征,这会导致项目对象和客户需求清晰化、具体化的过程较长,很难在较短时间内及时迅速有效地明确绩效目标;另外,受个人工作理念、思维习惯和主观偏好的束缚,项目成员对项目需求的理解也会存在片面性,导致组织需求和个人需求无法实现有机统一,个体行为不能随组织需求的变化而及时变化,因此清晰绩效需求的投入成本较高。(2)绩效目标确定方式方法不当。由于缺少合理有效确定项目绩效目标的方式方法,组织无法建立绩效目标清晰化、具体化、体系化和情景化的良性机制,因此当组织目标向个人目标进行分解时,会造成组织目标不能有效落实;由于组织绩效目标与成员绩效目标不能紧密挂接,项目组织就无法基于总体目标对个人进行行为关联和行为调节,难以产生组织目标的引导效应,由此可能产生项目成员效率低下、绩效目标无法有效实现的状况。
      2.利益冲突的表现及成因
      冲突的利益论认为,冲突主要是指主体利益的冲突,或者冲突主要来源于项目主体利益差异。如Thomas认为,冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”[10];Wall和Canister提出,冲突是“一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响的一种过程”[11];樊富珉、张翔认为人际之间利益差异、沟通障碍、认识的差别、个性的差异,都有可能造成冲突[12]。运用TRIZ创新理论的分析方法,本文认为利益冲突是指在项目绩效形成和管理的过程中,受个人和组织之间无法协同等因素的影响,造成的个人局部利益与组织整体利益、个人短期利益与组织长期利益之间的冲突。在成长型企业研发创新项目绩效管理过程中,利益冲突主要表现为个人利益增长和组织利益损失之间的冲突,即项目组织和成员之间的利益机制不合理,组织用以绩效奖励和利益分配的投入成本越高,项目成员的效用(满意度)就越高;反之,当组织为了节约运行成本而减少投入时,项目成员的效用(满意度)就会下降,由此造成组织投入的绩效成本和成员的绩效效用之间的冲突。如何能既节约组织的绩效投入又增加成员的满意度,或者让组织和成员都满意,成为化解利益冲突的关键。
      利益冲突的影响表现在:项目成员的利益导向、价值取向、能力素质、态度行为等会影响相关主体的项目投入决策、规模和结构,从而对项目绩效的质量(基于不同利益偏好下的投入差异导致项目质量有所差异)、效用(组织效用和个人效用不一致)和风险(关注个人利益较多造成组织风险巨大)等目标产生影响。
      结合“冲突的利益论”的研究基础,运用TRIZ理论的分析方法,成长型企业项目绩效管理的利益冲突主要由能力素质差异、利益偏好差异引起:(1)项目成员实现绩效的能力不具备。项目绩效目标难以实现的根本原因在于项目成员胜任力不足、个体专有能力缺失、潜力发挥不充分,因此在自身有限的能力范围内,项目成员只能更多地关注个人利益、而忽略组织利益,个人利益关注得越多、组织利益关注就越少,由此导致“组织期望的绩效”和“实际得到的绩效”出现矛盾,个体利益和组织利益出现冲突。(2)项目绩效实现过程的利益机制不合理。由于项目组织和项目成员之间没有形成利益协同增长、共同利益强化和利益冲突及时化解的良性机制,导致组织和个人的利益不能共同做大蛋糕,分享合理的项目收益,且成员之间的利益差异也无法有效调节,最终导致项目成员的积极性下降、项目组织的整体利益受损、成员与组织不能达成关于利益的一致性认识等问题。
      3.行为冲突的表现及成因
      冲突的行为论认为冲突主要是指绩效行为的冲突,或者冲突主要来源于项目主体行为差异。李春苗认为“冲突是一个过程,是指对立双方在目标、观念及行为期望上,知觉不一致时所产生的一种分歧或矛盾”[13];全力、顾新强调,知识链组织之间的冲突是两个或两个以上的知识链成员组织之间由于不相容(incompatible)的行为或目标所产生的矛盾积累到一定程度所表现出的一种不和谐状态[14]
      行为冲突是指在人力资源配置主体主观态度和客观能力等因素的综合作用下,由于信息不对称和信息不完备造成的、在项目绩效形成和管理过程中个人和组织之间的博弈,导致个人现实本能行为和组织期望要求行为的不一致。在成长型企业研发创新项目绩效管理过程中,行为冲突主要表现为个人自由化行为的效用和组织绩效风险之间的冲突。个人按照自己的思维习惯、方式方法选择绩效行为,自身的行为效用越高时,越不符合组织要求的规范和标准,对组织造成的绩效偏差和风险损失就越大;反之,当个人的绩效行为越规范、越符合要求,就越能降低项目组织的绩效偏差和风险、降低绩效收益。如何在保持或提高个人绩效行为产生效用的同时,不损失组织的效用且减少组织风险,成为行为冲突化解的关键。
      行为冲突源于项目成员在被鼓励行为、被约束行为和可鼓励可不鼓励等不同类型行为之间做出的选择,会影响自身对项目的投入数量和质量,造成主观或客观违约的状况,进而会对项目绩效的成本(协调一致的成本高)、效率(组织效率低下)和效用(组织效用下降、个人效用增加)等目标造成影响。
      当然,三种冲突的影响因素之间不是孤立的、毫无联系的,Rahim认为冲突来源包括情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突以及实体冲突[15]。结合“冲突的行为论”的研究基础,运用TRIZ理论的分析方法,本文认为成长型企业项目绩效管理的行为冲突主要原因在于:(1)项目绩效实现的行为不规范。成长型企业研发项目绩效管理过程中,由于项目组织内部没有建立基于绩效目标实现的合理的激励约束机制,个人的绩效行为更多的是从自身思维习惯、个性偏好出发,往往出现个人对自我机会成本的权衡过重、对组织的利益得失关注较少的现象,当出现维护或强化个人利益的行为时,组织没有及时纠正或制止,反而采取重奖励、轻处罚、纵容投机的行为,更强化了个人不规范的绩效行为,这是激励机制设计不完善的突出表现。(2)项目绩效保障的约束机制不健全。根据人性假设理论,受该因素影响,知识型员工[16]的“Y”人属性没有充分显现,组织错将“基于奖励的约束”策略代替“基于约束的奖励”策略,没有把对“好行为”的奖励和对“坏行为”的惩罚区别对待,该种现象长期存在,将会导致项目组织内部“X”人的属性加大,给动态的项目绩效管理增加无形的难度。在个人投入动力不足或组织压力没有及时转化为个人动力的情况下,个人不利行为变多、项目组织的绩效损失变大,最终项目组织内部混乱无序。
四、项目绩效管理过程中冲突的化解
      1.运用分割原理,化解目标冲突
      TRIZ理论中的分割原理是指把一个物体分成相互独立的部分,将物体分成容易组装和拆卸的部分,提高物体的可分性。参照此原理,按照以下步骤,将项目绩效目标清晰化、体系化、具体化和情景化。
      (1)将无限需求聚焦成有限目标,进而分解成微小目标单元。采用搜索-聚焦-专家头脑风暴等多种方法及其组合,对项目相关主体的需求进行重点搜索、关键点聚焦,在最短的时间、最有限的范围内凝聚专家智慧,突出有限的几类重点目标,依靠优势细分、环节细分和工作细分等方式将目标细化到最小单元,分解的过程就是帮助组织降低清晰需求的大幅成本,进而促进员工在明确目标指导下高效率做事的过程。
      (2)依靠流程的构建、完善和再造,设计基于目标冲突化解的触发-反应-联动/投机-再触发-再反应机制。成长型企业研发项目绩效提升是一个内外循环改进的过程,由于项目成员在追求、能力和思维方面的差异,其在组织绩效提升过程中就会出现异步现象,由此基于高、中、低不同目标的绩效管理过程设计目标-标准-规程触发联动的动力学机制(见图2)。绩效目标推动主体触发,经过分解目标、规范流程和建立标准,绩效结果与标准之间的偏差会引起再触发,进而修订原来的目标或形成新的目标、标准和规程。这种机制能够使能力差异不同的人均得到满足,即通过差异化、高等级的目标设定使能力高的人得到满足,通过提高效率、保障质量使能力低的人得到满足,从而实现组织和个人在绩效目标确定和实现上的共赢。
      2.建立物场模型,化解利益冲突
      TRIZ理论中的物场模型描述为:一个技术系统如果能发挥其必要的有用功能,就必须遵循一种最小的系统模型,具备必要的三个元素:两种物质和一个场。参照此原理,设置一个由领导、个人、组织构成的完备绩效系统,形成“物场”并发挥作用的过程如图2。
      (1)领导造势、团队筑场、成员发力,构建项目绩效提升的氛围、形成场效应。依据TRIZ理论中“物场”模型的构建原理,将项目领导和项目成员比作项目绩效形成的两种力量(物质),而学习交流创新的氛围或项目团队[17]则是两者交互形成并提升绩效的场,借“领导”之势,有利于发挥目标机制、信息机制、激励机制、决策机制和利益机制的作用;强“领导+团队”之场,发挥制度/规则的约束和监管作用;发“团队+个人”之力,有利于理清思路,强化信念,最终在宏观环境、中观环境和微观环境的共同作用下,实现项目组织收益和个人增值目标的协同。另外,在这一过程中,通过选择恰当的领导组织方式、实施从局部改进向整体变革逐步渗透的行动路线,领导在项目绩效管理过程中能够给予下属足够的指导和培训(负熵),有助于加速提升项目成员的能力、提高绩效目标的实现程度,做大项目组织和项目成员共同的利益。
      (2)应用机制设计理论,设计个人理性和组织理性趋于一致的利益机制。根据项目绩效实现模型Y=A+bx+cz,如果设计了合理的目标、信息、激励、决策和利益机制[18],对于组织来讲,组织平台(A)会吸引巨大的外部负熵,合作借势(cz)能力将不断增加,组织投入的转化效率(b)不断提高,从而带动项目领导的能力(x)和动力不断提高,加速组织绩效的增长量(⊿Y)。对于个人来讲,借助A、cz,则有利于形成“领导+团队+个人+群体”的物场效应,项目成员为达到同样绩效水平的成本降低、路径缩短、风险变小、收益变大、动力增强,而原来的优势又可以继续保持。如此循环,项目成员能够在更大范围内发挥优势、降低成本和提高收益,项目组织则在成员的努力下获得更多的组织回报和社会认同,个人绩效和组织绩效能够协同增长、共同利益强化,在利益方面实现个人理性与组织理性从冲突走向一致。
      (3)实施团队管理方式,加快构建高等级循环的绩效模式。在项目绩效形成过程中,低等级循环以“领导+群体+个人+团队”为主,高等级循环则以“领导+团队+个人+群体”模式为主,低等级循环和高等级循环之间,依靠项目团队管理和群体驱动,有利于较快进入高等级循环领导组织模式;项目的难度和创新程度差异又可以使得两种模式能够无缝连接和及时切换,项目团队成员可以学会在扮演自身角色的同时兼顾团队整体的目标和利益,有利于实现项目绩效和人力资源配置的双向提升。
      3.运用中介物原理,化解行为冲突
      融合TRIZ理论中的中介物原理(使用中介物实现所需动作;把一个物体与另一个容易去除物暂时结合在一起)、分割等多种原理,构建有效的基于行为区分的激励约束机制,主要措施如下:
      (1)应用情景拆分原理,基于人性假设理论调整人力资源的配置。在成长型企业研发项目绩效管理过程中,应对员工的行为进行区分,采取差异化的策略,先增压、加大X人性假设理论应用的情景和比重,再减压、增加Y人性假设理论应用的情景和比重,即对于能做而不做的事要进行惩罚;对于可做可不做的事要进行帮扶;对于不得已而做不到的事要包容。
      (2)依据中介物原理,借助高等级绩效实现模式,区分引导性行为和约束性行为。以个人和组织高度协同的“领导+团队+个人+群体”绩效模式作为中介物,在组织考虑个人发展的前提下,将过程考核和结果考核相结合,增加对约束性行为的惩罚力度,在组织逐渐走向规范和标准化的基础上再适当增加对引导性行为的奖励力度,由此按照“二八法”的原则,个体有效行为会变多、无效或低效行为会降低,逐渐分离出来,最终形成结构、凸显重点,赢得更多的时间和发展机会。
      (3)加强对信息的获得、辨识、加工处理和预测,尝试建立个体行为过程可视的机制。行为的过程可视机制有利于降低项目执行和实施过程中的信息不对称程度和不完备程度,减少项目管理主体之间的权利寻租,实现权力有机制衡,促使各个参与主体之间充分交互信息、明确工作目标、激励约束得当、提高决策质量、利益有机协同,进而形成科学有效的项目实施机制,最终保障项目实施的质量、降低项目实施成本、提高项目参与主体的满意度、减少项目实施风险、提高项目实施效率。
五、结论及讨论
      成长型企业研发创新项目具有创新性、复杂性、知识型和不确定性等特点,其绩效管理是一个复杂的巨系统,在实现项目绩效的成本、质量、效率、效用和风险目标的过程中,主要存在着目标、利益和行为三类冲突,借助TRIZ理论中的分割原理,能够有效化解由绩效需求不清晰和目标确定方式方法不当造成的目标冲突;构建物场模型能够有效化解由成员能力不具备和利益机制不合理引致的利益冲突;运用中介物原理可以有效化解由绩效行为不规范和约束机制不健全造成的行为冲突,从而为该类项目达到预期绩效目标提供了创新的解决思路。当然,引致成长型企业研发创新项目绩效管理的三类冲突之间存在着有机且紧密的联系,其两两及三者之间的协同作用需要在进一步的研究中加大讨论,另外受篇幅所限,对于项目实施条件不具备情况下的战略冲突、创新程度不确定下的认识冲突及其发生的情景还有待深入研究,其与目标冲突、利益冲突和行为冲突的关系及共同化解思路需要进一步讨论。
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