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某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设

时间:2018-12-21   来源:《项目管理技术》作者:武汉高登管理咨询有限公司 杨尚华 熊俊波
摘要 : 结合某转型升级的设计院建设工程总承包项目绩效管理制度,分析了工程总承包项目绩效管理的两个阶段、三个层次,重点介绍了每个阶段考核的对象、奖金基数及奖金比例的设置。为解决困扰转型升级设计院的工程总承包项目绩效管理问题,提供了思路。
关键词 : 转型升级;设计院;工程总承包项目;绩效管理
0、引言
设计院在转型升级承担工程总承包项目的过程中,面临一系列的问题,其中工程总承包项目绩效管理是比较突出的问题之一,如果解决不好这个问题,将无法保证每个工程总承包项目管理及项目实施的成功,从而影响设计院的转型升级战略。
  因此,转型升级设计院必须建立符合设计院自身发展所需的工程总承包项目绩效管理制度,以此来规范设计院工程总承包项目的管理,充分调动参与工程总承包项目实施人员的主动性和能动性,做到权责明确,实现项目管理效益最大化。
1、WRY设计院及其项目背景
WRY设计院有限公司(以下简称:WRY设计院)是经国家住建部批准成立的一家具有专业甲级、咨询甲级和专业乙级资质的专业设计院,并可从事专业资质证书范围内相应的建设工程总承包业务,以及项目管理和相关技术与管理服务,是某集团有限公司直属的全资国有企业。
2009年以来,WRY设计院积极探索设计院转型升级之路,在原设计业务基础上大力拓展工程总承包业务,总承包业务以“项目从小到大,范围从内到外”的趋势扩展。期间WRY设计院建立了工程总承包项目管理体系,其中对于工程总承包项目的绩效管理制度,该设计院上至领导、下至基层员工都非常关注,该制度既反映了绩效对工程总承包业务的导向,也从某种意义上决定了员工参与工程总承包项目的积极性。
笔者有幸参与了WRY设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设,在此过程中笔者结合多年来的项目管理实践,特别是针对设计企业的项目管理实践。从WRY设计院目前的实际出发,充分考虑各利益相关者的期望与要求,最终制定并发布了工程总承包项目绩效管理制度。通过实际项目的运用,最终反馈的结果符合大多数员工的期望与利益。
现将有关WRY设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设介绍如下,以期为各转型升级的设计院提供有益的帮助。
2、问题解析
WRY设计院前期在以设计为主营业务时,对设计项目的考核采取产值分配的形式:
(1) 对设计项目的考核,先确定每个项目成员的分配比例,再根据每个项目的情况确定分配系数,见表1。
 

项目奖金由项目经理初次分配,季度发放60%,剩余40%由各所所长年终进行统筹分配。即季度具体分配到每个项目成员的产值=项目产值总额×分配比例×分配系数×60%
(2) 年度统筹分配到每个项目成员的产值,由各所所长综合考虑该员工年度表现以及部门内部的利益平衡等因素进行分配。
对不同部门、不同类型岗位,进行岗位价值评估,确定每个岗位的分配系数,制定不同的考核标准。所谓岗位价值是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在项目工作中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价,以确定岗位在该项目工作中的相对价值,并据此建立岗位价值系数。年终根据设计院整体利润,对照每个部门的分配系数,以及岗位的分配系数进行奖金分配。
采取这种绩效管理的方式主要存在以下问题 :
(1)分配上存在吃大锅饭的现象,没有体现出“按劳分配,多劳多得”的分配原则。
(2)偏重于职能工作的考核,过度单一的指标无法全面评价管理人员和项目成员的工作业绩。无法真实反映各专业的实际工作量。
 (3)考核、分配权在项目执行中心、设计院领导、各所所长手里。奖金分配由设计院根据各专业的奖金系数分配到各专业,再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。
(4)年终统筹分配比例随意性大,无标准,完全取决于个人思路,年底参与设计项目的人员对每个项目的分配比例存有异议。导致奖金多的争着做,奖金少的不爱干。
(5)员工绩效分配系数、项目的分配比例缺
乏科学性,各员工的分配系数、设计人员的分配比例往往以设计人员为基数,由设计院领导在此基础上直接进行确定,主观意识较浓,无法体现每位员工在项目中的实际工作情况[1]
 (6)对于市场经营,市
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