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山东建工集团董事局主席李宪之——项目管理人才的培养与职业化建设

时间:2018-12-20   来源:《建筑》作者:山东建工集团董事局主席 李宪之
随着经济全球化的不断深入,综合国力的竞争愈演愈烈,人才资源在综合国力的竞争中越来越具有决定性的意义。中国建筑企业要想在广阔的国际承包市场上取得大的发展,除了必须拥有雄厚的资金实力、过硬的企业管理和较好的企业品牌外,其项目管理人才水平的高低也成为发展的关键和制约的瓶颈,而项目管理人才水平的高低取决于项目管理人才职业化建设的程度。山东建工集团是房屋建筑施工总承包特级企业集团。从一个年营业额不足亿元的小型建筑施工企业发展成为年营业额50亿元,总资产超过45亿元,集工程总承包、房地产开发、建筑科研、建筑设计、设备安装、建筑装饰、建筑构配件生产、建筑机械租赁、建筑材料和设备供销、工程技术咨询、建筑劳务、物业管理、医疗服务及三产于一体的多元化大型企业集团,根本原因在于企业始终坚持创新发展项目管理的主线,以项目管理推动企业全方位创新发展。
 
山东建工集团董事局主席李宪之
 
一、正确认识项目管理人才培养与职业化建设的重要意义
目前,项目管理人才状况不能适应建筑业发展的需要。一是现有项目经理实际人数与建设项目增长需求有较大差距;二是审核通过的建造师人员状况与项目管理工作岗位的实际人员需求有较大差距;三是项目管理人才资质偏低、年龄偏大、学历较低、知识老化,高层次、复合型的项目管理人才短缺,不适应工程总承包和国际化发展的需要。山东建工集团拥有各类资质项目经理700余人,其中一级项目经理174人,国际杰出项目经理、全国优秀项目经理30余人。尽管如此,项目管理人才的紧缺和缺乏职业化建设依然是提升企业管理水平的瓶颈和制约企业跨越式发展的关键因素。
二、以工作实践历练项目管理人才,为项目经理职业化建设奠定基础
 为充分发挥项目管理人才尤其是项目经理在项目管理中的核心作用,使工程项目实现社会效益和经济效益的最大化,山东建工集团十几年来全面推行了项目经理目标责任制,突出项目管理目标的过程控制与管理,保证全面实现既定管理目标。
坚持正确的项目管理责任目标承包原则。做到兼顾国家、企业和项目经理部三者利益;项目经理责权利相统一;坚持以项目经理为核心,项目班子集体承包的原则。
坚持科学的项目管理责任目标承包方式。按总分包工程项目、自营工程项目、专业工程承包项目设置了三种承包模式,科学设定承包内容。如对总分包工程项目,要求项目经理部承包项目进度、质量、安全、资金回收、上交分包管理费及税金、工程结算报量、分包结算、债权债务清理、队伍管理、民工工资支付等,实行从开工到竣工交付的全过程承包责任制。
坚持合理赋予项目经理责、权、利原则。参照项目管理规范,规定项目经理的职责和权力以及集团授权的特殊职责和权力。对项目管理人员实行三种工资支付方式:项目薪酬制、基本工资加奖励(奖励分配,项目经理得40%~50%,其余分配给其他班子成员)、包干工资制(即项目增人不增工资,减人不减工资)。究竟采用何种支付方式,由工程项目所在单位同项目经理协商决定,并在《责任书》中明确。
坚持严格的项目经理资格审查制度。山东建工集团所有项目经理均需参加集团总公司统一组织的项目经理业务培训和上岗资格考试、考核。参加项目经理业务培训和上岗资格考试、考核的人员,打破年龄、学历、资历、资格等界限,考试、考核合格人员经子公司推荐和集团项目管理系统认可,均可参加集团组织的山东建工项目经理资格认定,经“项目经理资格审核委员会”审核同意后,发放山东建工项目经理“上岗资格证书”,准予上岗。项目经理等级资格证不能代替“上岗资格证书”。重点工程项目经理一律采取集团内公开竞争上岗、择优选拔任用的原则。
坚持对项目管理人员实行效能配置。根据项目承包模式合理配备项目人员,并严控超员,防止造成新的人浮于事的现象发生。如对自营项目经理部,不仅要配备专职技术负责人,即主任工程师、质量员、安全员、技术员,还要配备专职预算员、材料员、经济核算员、材料会计。项目经理部要设置单位工程成本核算台账和相应的各类料具、机械租赁、人工等明细台账。
坚持对项目管理责任目标进行规范设置考核。项目管理责任目标一般
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