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PMO:项目管理和运营管理的最佳契合点 ——《PMO论文集(2019)》(电子版)

时间:2020-05-14   来源:PMO评论特约作者 续华
运作。它通过使用优质资源和满足客户要求,保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入(如材料、零件、能源和劳力)转变为输出(如产品、商品和/或服务)的过程。因此,运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来,现代企业的生产经营规模不断扩大,产品本身的技术和知识密集程度不断提高,产品的生产和服务过程日趋复杂,市场需求日益多样化、多变化,世界范围内的竞争日益激烈,这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来,随着信息技术突飞猛进的发展,为运营增添了新的有力手段,也使运营学的研究进入了一个新阶段,使其内容更加丰富,范围更加扩大,体系更加完整。新的运营管理范畴除了研究上述的从输入到输出的转变过程外,还进一步融合了战略承接、业绩跟进、组织架构调整、业务流程优化、组织运营能力提升以及企业文化拓展等方面的内容,这使得运营管理的框架进一步得到强化,边界也进一步得到扩展。
与此同时,项目管理,则通过项目组合、项目集和项目三个层级,形成对组织战略的支撑和逐层分解,以及战略的具体落地和实施;而运营管理则支撑着日常业务,同样是实现业务战略和战术目标的必要手段。如图1所示,在这个以愿景-使命-战略为指导方向的金字塔结构中,项目管理和运营管理形成了有效的互动和融合,在组织资源的有效支撑下,共同完成了对战略的分解和承接。
图1 金字塔结构
2. 新时代PMO的工作实质,其实就是在职能层面保证项目和运营的高效融合和衔接
现代管理理论认为,企业管理按职能分工,其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的,正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程,企业为了达到自身的经营目的,上述五大职能缺一不可。
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。这一点和项目管理的四大管理基准“范围、质量、成本、进度”不谋而合。
具体到PMO,虽然PMO的类型各不相同,对项目的控制和影响程度各不相同,其具体形式、职能和结构各不相同,职责范围也因各组织的情况可大可小,但有几点基本的工作内容,相信是所有PMO都绕不开的,那就是:①关注公司业绩,服务于战略,从公司战略中获取数据和信息,然后进行综合评估和优先排序,保障有限资源对战略项目的最大化支撑和匹配;②联合各职能部门,尤其是对项目化运作至关重要的人力资源、财务、IT、业务流程等部门,打通项目化运作的端到端流程,尽最大的限度为项目经理提供支撑或服务;③通过解决项目运作中的重大困难或典型问题,并对问题进行根因分析,从架构、流程、文化、工具以及能力五个方面提出根因解决方案,以形成从问题到根因的长效解决机制。尤其是第3点,需要PMO和公司的质量、架构、流程、人力资源、财务或会计等多个部门联合起来,共同来完善或弥补公司在运营方面的缺失或不足,通过解决项目的单点问题,来促进公司整体运营管理能力的提升。
这正是现代PMO的工作精髓所在,通过横向对各职能部门的联接,纵向贯穿到项目组合、项目集和项目一线,这恰恰联接了项目管理和运营管理各自的主要工作内容,所以说,PMO的工作实质,就是力争做“三者”──“联接者”、“助推者”和“践行者”,如图2所示:
• 联接者:总部各职能部门之间的联接者、总部职能部门与项目一线的联接者、总部与子公司之间的联接者
• 助推者:公司整体运营管理能力提升的助推者
• 践行者:从点(项目中的具体问题解决)到线(长效优化机制建立)到面(变革管理)的践行者 
图2 PMO的角色
3. 中兴通讯三级PMO业务架构及组织架构
早在2001年,中兴通讯就在研发体系推行了CMM体系项目管理,2002年开设了项目管理课程,并开始在CDMA事业部率先推广PMP认证考试;2005年在海外营销建立了售后项目管理体系;并于次年成立了综合项目管理办公室,尝试在营销推行全项目管理方法的应用;2007年,公司成立项
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