PMO：项目管理和运营管理的最佳契合点 ——《PMO论文集（2019）》（电子版）

在运作的大大小小项目不下5000个，由于行业的特点和项目的类型所致，各个产品线或平台庞大的支持人员，需要在全球各个项目间奔波以轮动支持全球项目。

以前，项目经理在寻求各平台专业人员来支持项目时非常困难，这些人力资源分散在不同部门，每个人的负荷情况都不透明，另外这些前来支持项目的人员可能在项目上只工作3个月，但却在项目现场逗留了9个月，这使得资源使用效率很低。公司PMO虽然可以运用项目组合管理理论来对重点项目进行排序和资源匹配，但由于项目数量庞大且资源分散，导致某个项目问题解决后，类似项目的类似问题却层次不穷。究其本质，其实就是缺乏对全球资源的整体规划，缺乏一套能解决资源高效流动性的制度规范。如果不从根源上解决这个问题，PMO的工作就会陷入无止境的恶性循环中。

鉴于这种情况，公司PMO于2012年重点联合人力资源部门和财务部门，对支持项目的资源实施了呼叫和结算付费机制。资源输出部门主要负责资源的规划、专业能力提升以及资源的培养和评估，并根据资源的等级的技能熟悉程度进行认证评级，对不同等级的资源制定不同的市场价格。项目经理则根据项目的具体需求，选择相应等级和技能的资源来呼叫进入项目。在项目运作过程中，项目经理根据资源在项目中的工时、考核绩效和资源的身价，在资源使用结束后对资源的使用进行结算，并把结算的费用划拨至资源提供部门，作为项目的成本支出之一。通过这一机制的优化，项目经理在选择资源时的主动性和积极性明显提高，使用结束后也不再拖延期限，借调的资源在工作结束后马上可以离开并进入下一个项目。这一项举措每年为公司节约至少3个亿的成本开支，极大地提高了人力资源在项目中的使用效率。资源呼叫及结算如图6所示。

这个案例，就是公司PMO联合人力资源和财务部门，从单点解决项目管理的具体问题到建立长效运营管理机制的一个典型故事。

图6 资源呼叫及结算

几年前，公司PMO曾遇到过这样一个项目，该项目在工程执行的中后期，客户内部突然发生变故，被重组出售，项目也因此被紧急搁置叫停，多达数千万美元的发货设备由于物权主体不明确，裸露风险暴露无遗，同时上百名项目团队成员也被临时解散遣散，重组和出售的时间耽搁，给项目组和公司造成了极大的损失。

受CEO的委托，公司PMO负责对该项目的运作进行全面的复盘、分析，总结经验教训以防范未来类似的风险。复盘过程中，PMO发现该客户的综合资信和授信额度存在问题，在项目立项前期的签约评审过程中曾被识别出来，负责出具专业意见的是“商务管理部”，根据PMO复盘时的资料和记录查询，发现商务管理部当时的评审意见为“客户授信额度小于合同额，综合客户的资信情况，不建议签约”。作为签约评审的“合同管理部”，当时也出具了“客户资信不足，裸露风险大”的评审意见。既然作为当时评审成员之一的合同管理部和商务管理部都已经识别了相关风险，并提出了专业意见，那为什么后来签约评审还是通过并正式生效执行了呢？经过PMO的进一步调查和分析，才最终发现了根本原因所在：当时“商务管理部”隶属于“MKT管理部”，而“MKT管理部”和“合同管理部”同时又隶属于销售体系（如图7所示），虽然商务管理部和合同管理部都出具了其专业意见并披露了风险，但由于架构的设置和部门职权的划分，这两个专业部门提出各自不同的专业意见后，销售体系的总经理拥有对其下属部门的决策意见汇总拍板权。销售领导由于其特有签单的业绩压力，以及其职业及岗位要求必备的“狼性”，完全寄希望其主动放弃签单难度非常大。所以这个风险的识别和提出已不具备独立性，已属于系统性风险。即使这次销售经理的风险意识压过了签单激情，能制止不良客户的签单，但后续若遇到类似的情况，还是不能保障其风险识别及跟踪的独立有效性。

意识到这一点后，公司PMO在复盘的总结建议中，明确地提出了对组织架构的调整，以保障项目风险评估时的独立客观性，即把合同管理部和商务管理部，从“销售体系”中剥离出来，划拨到“运营管理体系”下，这样调整后，这两个部门出具的评审意见将不再受