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PMO:项目管理和运营管理的最佳契合点 ——《PMO论文集(2019)》(电子版)

时间:2020-05-14   来源:PMO评论特约作者 续华
目管理推进小组。
但是,随着公司规模的不断扩大,公司庞大的组织构架中,部门壁垒严重、协同合作能力差以及经营和研发效率低下等“大企业病”的诸多症状不时发作,原有的自发性的项目管理举措,已不能满足公司日益发展的前进步伐。主要表现有:
• 缺少公司层面统一的项目管理机制,在公司层面没有统一的贯穿全局的项目运作监管机构,缺乏干预和协调的机制,公司层面缺乏统一的项目优先级别决策机制,导致资源分配不尽合理;
• 项目组织在公司的定位不明确,项目经理在公司的定位不明确,其肩负的职责与组织定位不匹配,项目组成员受部门管理线和项目管理线双重领导,组织定位不清,项目忠诚度不够高;
• 人力资源调配机制不完善,没有固化的人员调动流程,使项目团队的组建时间和人员配置的数量和资质得不到保障;对人才的储备和培养力度不够,缺乏清晰的职业发展道路,项目经理的培养无路可寻,后备人才的储蓄没有根基;缺少对人力资源的动态监控,缺乏人力资源使用效率的统计,公司无法实现对人力资源的精益化管理;
• 项目成本管理不够精细。
2008年,一项关乎集团公司经营大计,与各大体系、各级领导和管理干部以及全体员工密切相关的重要工作——项目化运作,进入实质性实施阶段。在此之前,中兴通讯的项目管理工作都是由一些先知先觉的部门或事业部自发发起的,从2008年开始,集团从公司层面整体统筹,对项目化运作进行了全面的梳理和主动的规划,并由此引发了一场涉及组织、人事、考核等领域的规范调整与观念变革,公司三级架构的PMO也正式成立。
何谓项目化运作?即运用项目管理的方法,建立公司项目运作的工作模式。它是适应市场严峻竞争形势,实现公司快速发展、达成战略目标的必然要求;它是治疗“大企业病”,提高公司整体效率的必然要求。项目化运作的根本目的就是要实现各部门、相关岗位和客户的“三个穿越”,打破体系和部门之间的业务和行政壁垒,树立以项目运作业务为中心的公司项目管理文化。中兴通讯三级PMO业务架构如图3所示。
图3 中兴通讯三级PMO业务架构
三级PMO是指:公司级PMO(即EPMO)、体系级PMO(包括销售PMO、研发PMO、终端PMO和管理变革PMO)、事业部级PMO。这三层PMO分别对应了《项目管理知识体系指南(PMBOK® Guide)》理论中的项目组合、项目集和单项目管理。其中公司PMO,首先保证了战略的分解和承接,同时公司PMO对应项目组合管理,通过对TOP项目的选择、排序和聚焦,并把组织架构、LTC流程变革、运营管理等部门联动起来,层层推进,逐步实现了公司战略的落地和实施。其主要目的是对项目优先级进行排序,对资源选择性投放,以保障项目和战略的一致性。同时联合主要职能部门,形成项目问题的长效解决机制;体系级PMO,对应项目集(也叫项目群)管理,其主要工作目的是在本体系内部,对相互关联和制约的项目,进行统一协调和统筹管理;第三层事业部PMO,则是运用具体的质量、成本、进度等项目管理10大知识领域,协助各项目经理对项目的具体实施和执行进行管理。
图4 三级PMO和项目组合\项目集\项目的对应
以上图4是PMO的三级业务架构。而在组织架构上,中兴通讯公司PMO则隶属于公司运营管理部,和公司的业绩推进团队、组织架构团队、管理变革团队、业务流程团队以及高层秘书团队共同组成运营管理部。这些都是实体职能部门。
在此之外,还有一个虚拟的常设组织:项目管理委员会。该委员会虽然采用虚拟的形式,但它把和项目管理及与运作息息相关的重要职能部门及相关高层领导联合在一起,如人力资源、财务、IT、战略、研发以及供应链等,既有效承接了战略,又一定程度上消除了职能部门之间的壁垒。
通过这种实体+虚拟相结合的形式,中兴通讯PMO在立足本职工作职责的同时,积极履行“两个深入”:深入项目一线,深入业务实践,用实践摸索走出了一条从项目问题救急到长效机制建立的融合之路。公司PMO组织架构如图5所示。
图5 公司PMO组织架构
4. 中兴通讯PMO在项目管理和运营管理融合方面的实践案例
4.1 从单点解决到长效机制建立:资源呼叫及结算机制
截止2017年末,中兴通讯在全球160多个国家和地区为500多家运营商或政企客户提供服务,每年
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