建筑工程项目管理组织结构的设计

2018-12-21        来源:《建筑技术》作者:海南大学土木建筑工程学院 李艳荣       点击:
      摘要:项目管理组织结构的设计关系到了建筑工程的稳定性与撤性,因此,探究建筑工程中项目管理组织结构的设计具有的意义。以某大型建筑企业为例,分析建筑工程传统项目管理组织结构的基本特点,并按流程导向理论,从工程实例出发,提出有创意性与创新性的项目管理组织结构。
      关键词:建筑工程;项目管理;组织结构
      企业组织结构是多种元素共同构成的,对企业的发展起决定性作用。企业组织结构所决定的控制系统包括信息流与物流两个方面,对企业集权与分权及企业的开放程度有一定影响。改革开放以来,我国建筑行业得到快速发展,逐规模成大型建筑工程碰同期项目运行的发展趋势。建筑工程中项目管理涉及诸多内容,并逐渐成为建筑企业发展过程中主要的内容,因此建立以项目为主体的导向模式,设计企业项目管理组织结构是当前的一项任务。
1、传统项目管理织结构的基本特征
      传统项目管理组织结构可分为职能式、项目式及矩阵式三种类型。其优点与缺点如表1所示。
      根据对表1的分析得知,这三种组织结构形式存在不同的优点与缺点,从全局角度分析,职能式的组织结构应用范围较小,主要以技术项目为主;项目式在规模较大的建筑工程中具有优势,尤其是环境变化不定、技术复杂的项目;而矩阵式在对规模较大的项目进行管理时,能实现对资源的合理作用,所以项目管理设计结构形式成为最需要解决的问题之一。
2、项目管理对组织结构的要求分析
      随着建筑业不断发展与进步,我国越来越多的建筑企业逐渐从小规模、单项目发展到大规模、多项目。这种发展趋势下,企业项目管理面临着新的机遇与挑战;在项目管理基础上,无论是项目之间还是项目与职能部门间的关系也未得到很好的调节,在一定程度上对我国建筑企业组织结构的变化带来影响。这一局面,对建筑企业中项目管理对组织结构提出如下要求。
      2.1有效解决项目间的平衡问题
      在项目管理中必须对项目间的平衡问题进行有效处理,不仅要处理项目内部的平衡问题,还需对多个项目间的平衡问题进行处理与分析。众所周知,由于项目的工作难易程度不同,需要实现的目标及项目间的收益也不相同,这在一定程度上会进—步扩大项目之间的冲突,因此处理好平衡问题,保证各项项目均能顺利完成,才能真正实现企业整体利益的最大化。
      2.2处理好项目部门与职能部门间的联系
      一般在单项目管理中会存在项目部门与职能部门不统一的现象,这种情况会导致项目部门与职能部门之间发生矛盾。通常情况下职能部门主要的工作对象是围绕单一项目开展,各部门的目标形成一致的发展趋势,各项管理处理较简单;而在多项目经营下,职能部门需对多个项目进行处理,要求项目部门与职能部门之间的责任处理有所深化。
      2.3多头领导问题的处理
      在单项目管理与多项目管理之中最突出的问题是多头领导问题,如果多个领导对同一问题的意见不统一,就无法保证工作的有序开展。所以需从组织结构角度出发,解决多头领导的问题。
3、基于流程导向的项目管理组织结构
      3.1基本概念
      基于流程导向的企业项目管理组织结构模式(图1),能打破将传统模式中所形成的劳动分工理念,且能将传统的“职能导向”的发展模式转变为“流程导向”。
      在企业的整体发展过程中,每个项目都是企业职能部门依靠的基础。其中项目经理能领导各部门的成员,并能实施流程,对流程绩效进行管理。另外,将项目团队形成授权小组,能保证整个项目团队的管理能力及决策能力。而在流程导向的指引下,职能部门经理已失去了传统的权利,其主要作用是对职能人员进行教育与培训。项目管理部门,还应从企业的全局出发,实现对项目的统筹管理,并实现对项目经理的管理。
利用流程导向形成的组织结构可进一步解决项目管理中所存在的问题,主要表现为以下3点。
      3.2.1职能部门协作困难的局面
      在传统的组织结构管理中,人们将信息上报给上级部门,并接受来自上级部门的指示,这种报告信息的方式导致部门之间缺乏衔接。而从流程导向角度分析,所有参与流程导向的职能人员并不向职能经理汇报工作,而是将工作内容汇报给项目经理。在项目经理的协调指挥中,能将各职能岗位作为一个整体,这样岗位间的合作更加紧密,并在一定程度上解决岗位职能间相互推倭的现象。此外,利用流程导向还能提高流程的运营效率。
      3.2.2多头领导的发展局面
      在流程导向的项目组织中,项目经理须对每个工作的步骤进行设计及改进,并能根据职能部门提供的技能服务为企业预算资金。企业也可利用流程导向理论对流程团队成员进行评估,将评估的结果作为考核的重要指标。在这种局面下,职能部门经理的职责逐渐丧失,项目经理得到授权,解决了企业项目管理组织中多头领导的局面。
      3.2.3项目协调问题
      在流程导向型项目管理结构中,项目管理部具备两种职责,分别是对企业的流程进行协调,对项目经理进行监督与管理。企业工程管理部成员都是企业的经理,对企业的战略目标有所认识,且对业务流程了如指掌,项目管理结构能有针对性地对每个项目进行资源分配,提高经济效益。此外,还可实现对项目经理的监管,避免项目经理滥用职权,保证企业的经济利益不受损害。
4、工程实例
      某大型建筑企业原采取直线-职能型结构。在传统的项目管理组织结构中,从工程项目确立到前期准备,再到施工建设、工程竣工须经多部门的沟通与协调。随着近年建筑企业规模不断扩大,管理层次更多,在信息传递的过程中会出现信息失真现象,这在一定程度上导致企业管繊率过低,对建筑企业的发展造成阻碍。建筑企业为改变这一局面改革了项目管理组织结构,不仅减少了公司管理层,还加强了对项目管理的监督与管理。根据流程导向的基本原理,该公司改变项目管理的组织结构,将过去的总公司与分公司及项目部门划分为公司、工程项目管理两个部门,并按流程导向的基本理念,构建公司多项目管理结构模式,建立纵向沟通渠道与横向沟通渠道。此外,该公司还严格按项目管理的基本需求,设立工程项目管理部门(如职能委员会),用来指导公司的项目管理工作。经改造后,打破了传统的等级制度,实现了职能部门与项目部门的整合。
5、结束语
      实践证明,新型的项目管理组织不仅保留了职能,组织的职责,并实现了对资源的控制,杜绝了多头领导的局势,将项目式组织中形成的不协调性及补平衡性进行整合。
通过对该企业的调查与分析,表明在实施新型项目组织结构后,企业实现了对项目的协调及监控,提高了整体绩效。(本文于2016年发表于《建筑技术》)
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