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建筑工程项目管理组织结构的设计

时间:2018-12-21   来源:《建筑技术》作者:海南大学土木建筑工程学院 李艳荣
作更加紧密,并在一定程度上解决岗位职能间相互推倭的现象。此外,利用流程导向还能提高流程的运营效率。
3.2.2 多头领导的发展局面
在流程导向的项目组织中,项目经理须对每个工作的步骤进行设计及改进,并能根据职能部门提供的技能服务为企业预算资金。企业也可利用流程导向理论对流程团队成员进行评估,将评估的结果作为考核的重要指标。在这种局面下,职能部门经理的职责逐渐丧失,项目经理得到授权,解决了企业项目管理组织中多头领导的局面。
3.2.3 项目协调问题
在流程导向型项目管理结构中,项目管理部具备两种职责,分别是对企业的流程进行协调,对项目经理进行监督与管理。企业工程管理部成员都是企业的经理,对企业的战略目标有所认识,且对业务流程了如指掌,项目管理结构能有针对性地对每个项目进行资源分配,提高经济效益。此外,还可实现对项目经理的监管,避免项目经理滥用职权,保证企业的经济利益不受损害。
4、工程实例
某大型建筑企业原采取直线-职能型结构。在传统的项目管理组织结构中,从工程项目确立到前期准备,再到施工建设、工程竣工须经多部门的沟通与协调。随着近年建筑企业规模不断扩大,管理层次更多,在信息传递的过程中会出现信息失真现象,这在一定程度上导致企业管繊率过低,对建筑企业的发展造成阻碍。建筑企业为改变这一局面改革了项目管理组织结构,不仅减少了公司管理层,还加强了对项目管理的监督与管理。根据流程导向的基本原理,该公司改变项目管理的组织结构,将过去的总公司与分公司及项目部门划分为公司、工程项目管理两个部门,并按流程导向的基本理念,构建公司多项目管理结构模式,建立纵向沟通渠道与横向沟通渠道。此外,该公司还严格按项目管理的基本需求,设立工程项目管理部门(如职能委员会),用来指导公司的项目管理工作。经改造后,打破了传统的等级制度,实现了职能部门与项目部门的整合。
5、结束语
实践证明,新型的项目管理组织不仅保留了职能,组织的职责,并实现了对资源的控制,杜绝了多头领导的局势,将项目式组织中形成的不协调性及补平衡性进行整合。
通过对该企业的调查与分析,表明在实施新型项目组织结构后,企业实现了对项目的协调及监控,提高了整体绩效。(本文于2016年发表于《建筑技术》)
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