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访青岛海信网络科技股份有限公司项目管理办公室总监王大伟

时间:2018-10-18   来源:《项目管理技术》 张星明
的职责。
在项目选择阶段,对内部项目要评审项目建议书及评审项目可行性研究报告;对于客户项目要评审销售机会、评审项目投标文件、合同的风险条款,对项目的选择进行评审,从源头上杜绝不良项目的引入。
在项目启动阶段,要确定项目优先级,对项目计划完整性及合理性审查,特别是审查多项目共用的关键资源在项目中分配,项目范围、WBS计划的合理性、项目风险应对计划等。
在项目实施阶段,审查单个项目绩效报告,编制多项目的组合报告,对危险项目组织整改,通过对项目里程碑监控,对项目进度、执行的规范性、成本费用支出与计划进行比较,找出其偏离度,责成项目组提出纠偏措施并执行。同时要对发生的进度、范围、成本变更进行批准。
在项目的收尾阶段,组织项目总结经验教训、审查项目完工绩效,对项目经理的绩效评价,对项目收益评价,对项目资料文档存档入库。
记者:在从事多项目管理的工作过程中,您遇到的最大困难和问题是什么?最后是如何解决的?
王大伟:多项目管理的主要问题是项目之间的资源平衡,资源相对不足是所有项目都要面对的问题,特别是优秀项目经理更是关键资源。我们采取的办法是,将优秀的项目经理提升为项目顾问,不再只做一个项目,而是巡回对多个项目进行指导。新项目经理到入职后,首先要学习项目实施方法论及实施管理规范,了解行业相关知识,通过项目数据库了解历史项目的实施过程及经验总结。在参与实施两个以上项目并通过内部认证后,可以独立担当项目经理,由项目顾问分阶段到项目现场进行项目辅导,通过一对一的传帮带加快项目经理的成长过程。通过以上的策略,培养了大批合格的项目经理。
记者:项目管理信息系统(PMIS)在企业中的作用如何,在贵公司推广过程有什么经验?
王大伟:做好多项目管理,需要一套企业级的项目管理工具,公司高层和PMO更应关注全部项目的总体绩效,也使项目的绩效信息透明化。推广项目管理信息系统在多数企业都是PMO的职责,在推广中要注意以下几个方面:
(1)分期分批逐步推进,先推进项目的里程碑管理,做好项目的进度控制,再引入项目的资源管理,最后才是全面的成本核算。分阶段引入项目管理工具,每完成一个功能模块上线,要加强跟踪使用效果,与管理制度配合好,固化管理模式。
(2)先选择样板项目试点,再推广到一个事业部,成功后再逐步推广到全部项目,分步推广的好处是可以取得使用者的支持。
(3)加强培训和指导,让各个职能部门经理派代表参与到项目实施团队中,一方面可以加强实施力量,同时可以获得各部门的支持。由于部门代表熟练掌握系统使用要求规范,再到各部门进行内部使用指导,会提高系统实施的效果。(本文发表于2012年)
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