医疗信息化的项目群管理方法研究

时间：2023-02-22　　来源：《科技咨询》作者：梁智夺吴铭臻

项目工作[4]。这与我国交付型项目经理实际工作内容是有所区别的。首先，交付型项目经理更多专注于需求调研、系统安装调试、问题处理等执行层面的工作，其应称为实施经理或小组经理更为贴切。交付型项目经理的能力模型偏重于技术、业务能力。其次，国内大部分项目经理缺乏项目群管理经验，往往仅关注自身所交付的单项目，缺乏外部项目及团队的集成管理意识。所以，我国医疗信息化项目管理人员在项目管理能力尤其是项目群管理能力普遍较弱，当前国内同时具备项目群管理能力、医疗行业及业务知识的复合型人才非常稀缺，各级医疗机构及企业对项目经理的培养尚未跟上医疗信息化行业发展的步伐。

3、医疗信息化项目群管理方法探讨

项目群被定义为一个被创建出来的临时的、灵活的组织，协调、指导及监督一系列相关项目、活动，为了交付组织战略目标相关的成果及收益。项目管理注重的是计划执行以及产品交付，而项目群管理更关注改善项目的孤立性和模糊性，实现最优收益[5]。项目群管理为项目更好地交付提供规则和联动机制。

3. 1 明确项目群组织架构及职责分工

3.1.1 搭建受控的项目群组织架构

医疗信息化项目群涉及多个项目及团队，本质上项目群的组织结构与项目的组织结构是不一样的，所以，不能按照多个独立的单项目组织结构进行项目群管理，而是需要在一群项目上面增加一个层级，专门用来统筹协调所有项目。在项目启动阶段必须建立层级清晰的项目群组织结构。该文将项目群协同组织结构划分为项目群管理层和项目管理层。项目群管理层包括项目群发起人、项目群管理委员会、项目群支持办公室。其中，项目群发起人负责投资决策；项目群管理委员会负责项目之间的统筹规划和方向性问题，确保项目群在其商定的边界内交付；项目群支持办公室则作为项目群管理委员会的执行机构，负责落实项目群委员会诸如收集信息、提供材料等各项要求，对相关要求进行监督、跟进和反馈。而项目管理层则包括各项目的项目管理委员会、项目指导层和项目执行层。

3.1.2 任命项目群成员及明确成员职责

项目群的管理要充分挖掘组织体系的潜力，对各方明确职责和义务[6]。项目群通常是组织战略落地的载体，切忌悄无声息地开始一个大型复杂项目，可通过推动业主单位召开项目群启动会，正式任命项目群组织架构及核心团队成员，同时明确各成员职责。

3. 2 项目群计划与控制管理

现阶段我国不少医疗信息化项目群在施工前并没有根据现实场景建立有针对性的计划和控制管理标准，大多流于形式，为项目群的成功交付埋下极大隐患。项目群计划与控制标准应在项目群启动时建立，可从依赖管理、资源管理、边界管理、沟通管理4个方面入手。

3.2.1 依赖管理

依赖关系分为内部依赖和外部依赖。医疗信息化项目间业务交互繁多，项目管理者必须从全局角度理清内外部的交互需求，创建一个有效的依赖关系网络图，避免因内外部依赖而导致项目群整体计划延误。

3.2.2 资源管理

项目资源包括人、资产、材料、资金以及服务。项目都是在资源受限的环境下开展的，对于共享资源应该由项目群来统筹计划，在各项目之间的建立平衡，最小化资源共享将有助于防止瓶颈的发生。

3.2.3 边界管理

项目群的生命周期较长，为降低风险应该分阶段管理，每个阶段的末尾是关键的评审点，这时必须要评估项目群进程以及收益实现。除了基于事件的阶段评审之外，项目群可能也要接受关键点上的控制检查，例如系统架构评审、医务流程合规评审等。

3.2.4 沟通管理

项目群团队规模庞大，信息传递的及时性、一致性是项目群有效管控的重要保证。项目群经理除了利益相关者的识别与分析、保证信息清晰和一致性、构建有效的信息传递系统，还需要建立项目群到项目的分层级会议制度，整合并利用项目群、项目的信息发射源，做到项目群过程量化、可视化，实现信息实时同步，降低沟通成本。

3. 3 收益实现管理

收益实现管理是项目群管理的核心，然而这恰好是医疗信息化建设最薄弱的一环。很多大型的医疗信息化项目群不能落地或者不能实现成果到收益的转化，并不是因为这些项目和项目群无法实现收益，更多的是因为没有形成闭环的收益管理机制。因此，收益管理策略的制定刻不容缓。首先，在项目立项阶段

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