家电企业产品开发多项目管理初探

2、多项目开发管理中存在的问题
在多项目开发管理中还存在诸多问题，如多项目管理的意识相对薄弱、组织内部冲突缺少解决机制、缺少完善的激励机制与绩效考评、缺少项目经理培训选拔标准。
随着家电行业迅速发展，家电企业的数量与规模都在不断增加，家电商品的更新速度也越来越快，尤其是小家电方面，人们对其也有了更高的要求，因而家电企业在不断增加产品研发的强度与数量。但部分企业未能根据实际情况增加人员数量，而是增加人员的工作量，进而导致在研发过程中资源与时间上的冲突也日益凸显。然而企业缺少多项目管理相关意识，未能有效构建相应方案，对企业产品研发产生巨大的影响。
在多项目管理中，职能部门和项目组之间存在协调问题。在实际工作之中会存在由于权限问题导致项目信息难以在全体成员间共享，因而需要项目组内具有信息共享的畅通渠道，将信息及时传递给相应的职能部门。然而由于涉及部门较多、项目变更、任务增加等因素，进而导致难以畅通沟通，致使冲突增加，职能部门和项目组关系较为复杂，人员与资源配置的难度也加大。新产品项目间也会存在协调问题，在企业研发较多项目时，公共可用资源会受到限制，致使项目经理对项目统筹管理方面的问题凸显出来，甚至会处于失控状态，需要项目主管等进行补救。除此之外，职能部门间也会存在协作问题。通常情况下，新产品开发会涉及各部门合作，然而各部门利益并不相同，难以同时支持项目目标，进而导致存在许多人为冲突。若未能妥善管理，会导致项目被人为分割，各职能部门互相推卸责任，难以解决实际问题，不利于项目的健康稳定发展。最后，还会存在组织中的授权问题。如果公司未能授权给项目经理，就会导致其缺少控制资源与项目进度的能力。部分企业也会存在权责不均衡的情况，给予了项目经理过重的责任，却未能赋予对等的权利，导致其难以确保工作顺利展开。
完善的激励机制与绩效考评在管理之中有着重要的价值与意义，然而在部分家电企业中，激励机制及绩效考评不够健全完善。会存在表现较差与表现优异的员工绩效考核结果没有明显差距，难以将员工实际工作成绩反映出来，会对员工积极性产生严重影响。除此之外，还缺少激励机制，部分企业只有年终奖一种激励措施，激励周期太长，不利于员工积极性的培养。
部分企业缺少项目经理选拔与培训标准，对于任命项目经理的人为性较重，未能对其综合素养进行考虑，导致部分项目经理虽然技术水平与工作能力较强，但是却缺少管理经验，致使项目管理存在较大风险。与此同时，还缺少对项目经理的培训，随着科技不断发展，家电行业发展也十分迅速，只有不断对项目经理进行培训，才能提升其综合素养与专业能力，能够满足家电行业的发展需求与项目目标实际要求。
3、家电企业产品开发多项目管理对策
应结合家电企业实际情况，运用多项目管理理念，在有限的资源条件下，对相似项目实施项目群管理，进而促使资源配置更加合理，减少冲突，促进产品开发。
3.1 明确各部门职责
项目组织作为企业与用户间媒介，其职责为将进度计划、完成时间以及工作内容等确定下来，还应对预算进行计划、合理配置资源等问题，进而完成项目的目标，使得用户满意，并且还应构建项目团队。各个部门应完成工作分解结构，对进度计划与预算进行制定，并且将工作界面、任务与预算进行划分，还应对相关部门对于项目执行情况进行监控，进而保障能够完成项目目标。
业务部门的职责是将项目组织分配到本部门任务完成，且将各个任务的责任确定下来。组织结构之中，各部门经理应给本部门的工作人员一定技术指导，还应保障部门全部任务都能在预算范围与规定时间内完成，并达到项目技术与质量的要求。部门经理需要监控部门内部人员工作任务，且结合项目实际变化，比如任务变更或者是进度拖延等情况，对工作人员进行重新分配。若项目进度拖延，难以在用户规定日期完成，部门经理应和项目经理进行协商，及时调派人员到这部分项目之中。场地、设备、仪器等资源管理部门应结合项目实际情况对资源进行合理调配。
3.2 确认管理人员的职责
项目经理应负责跨部门项目活动，部门经理应负责业务部门中的各项项目活动。项目经理还应对业务部门与项目人员绩效评估与激励负责，部门经理应对部门内部参与项目的人员绩效评估与激励负责。业务经理应负责相应的项目资源配置，如果项目经理明确且合理的划分各部门权责，但某个部门未能根据具体要求将项目目标完成，责任在于部门经理；如果项目经理未能明确划分各部门权责，则责任在于项目经理。