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组织项目管理成熟度模型应用分析

2018-12-21        来源:《企业技术开发》作者:海洋石油工程股份有限公司 张艳莉 郭金丽       点击:
       摘要:从20世纪90年代开始,项目管理理论经过前期的发展与应用,逐步进入了一个崭新的时代。这一进步,促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年项目管理成熟度模型成为学术界及业界关注的重点课题,通过选择适合企业的项目管理成熟度模型,可以协助公司快速、稳定提升项目管理水平,迈向更高阶梯。文章结合我国国有企业项目管理发展现状的研究,与国际项目管理水平对标为原则,提出建议通过选择适合我国国有企业的项目管理成熟度模型,对我国国有企业的项目管理水平进行评估,查找不足,以便快速、稳定的提升企业整体项目管理水平。
       关键词:项目管理成熟度模型;OPM3
       1.企业项目管理现状分析
       1.1现代项目管理理论发展介绍
       从20世纪90年代开始,项目管理理论经过前期的发展与应用,逐步进入了一个崭新的时代。这一进步,促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年来,我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。
       经过多年的研究和探索,项目管理理论越发成熟,并逐步演化为下列四代项目管理思想。项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。如图1所示。
       1.2企业项目管理现状分析
       1.2.1企业项目管理发展历史
       企业项目管理发展历史如表1所示。
       1.2.2我国国有企业项目管理的组织结构
       我国国有企业一般为项目驱动型企业,多采用强矩阵式项目组织机构。
其中,企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心,负责企业项目的管理与协调,由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。在项目运行过程中,公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调,并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持;各分(子)公司或部门服从生产管理部的管理与协调;在生产活动中,各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务,负责分(子)公司或部门之间、各分(子)公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。在职能方面,生产管理部类似于项目组合管理中所定义的项目管理办公室。
       但是任何一种管理模式、组织机构都有它的优点和缺点,矩阵式项目组织机构也不例外。
       其主要优点为:在企业快速发展情况下,能够充分利用人力及物力资源,很好的满足企业人力资源与实际工作量不匹配的现状,并利于组织内部的及时沟通。但其组织成员可能面对双重领导的指令,致使组织成员不易管理。
       但作为快速发展、成长的企业,面对工作量快速增长、人力资源紧张的现状,采用矩阵式组织机构是一个较好的选择。
       1.2.3我国国有企业在项目管理方面与国际水平的差距
       由于我国国有企业的快速发展,业务量的急速提升,大多数企业在优胜劣汰中,项目管理水平均有快速地提高。但与国际项目管理水平相比,我国企业还有一定的差距,主要表现于以下几方面:
       ①过程记录少,不利于系统的总结。业务量的快速增长,员工年轻化,而前期项目管理工作中大部分企业在项目管理与运转的过程记录文件偏少,不利于项目后期的系统总结。例如,在项目的运行过程中,企业管理者往往是遇到问题才分析问题、解决问题。虽然问题得到了解决,但是将出现的问题进行系统记录、分析的情况就很少。也有一种情况就是往往在企业出现的大问题、大困难时才会形成总结并存档,但管理过程中的一些小事情往往就忽略不计了。但有时候就是这些被忽略的小事,一个小小备忘录的跟踪与落实的记录没有得到记录或者统计,可能就会出现同一问题反复的出现,而我们却不能及时洞察到它的存在,最坏的可能就是一个小小的问题由于重视程度不够最终导致大问题的出现,我们才后悔不及。在高速发展的企业业务链的同时,我国国有企业在项目管理的过程中逐步重视到过程管理的重要性,并针对项目管理过程中出现的各类问题逐步的有计划性的进行分类统计及汇总,以便在项目完工后进行系统的全面的总结,为后续项目提供有利的项目管理经验,为项目的良好运转提供了保证,以避免同一问题在各个项目中重复出现。例如一些国有企业建立了项目经验教训案例库,将项目运行过程中出现的各类问题进行汇总并分享给各个项目进行学习。
       ②项目管理人员由于工作量大,缺乏时间进行系统的培训。由于有些工程企业项目数量多,优秀项目管理人员数量有限,又面临大部分项目管理人员年轻化的问题,而经验积累是需要时间和项目的沉淀,所以当前项目管理工作人员的工作量大,缺乏时间进行系统的培训。而提升项目管理水平的最有效的措施就是参加系统的项目管理培训课程,并将理论知识也实际项目相结合。有一些重视员工素质培养和企业文化培养的企业,在员工培训方面做了很多工作,如每年都会为员工提供培训机会,并对员工参加培训学习采取了各种激励措施。但由于项目管理方面系统的培训需要大量的时间,公司内部组织的培训课程只是针对项目管理浅层次的培训,目前大部分企业的基层项目管理人员并未接受过系统且全面的培训课程。同时,还有一种情况存在,企业安排项目管理人员参加相关培训,但是由于工作量大,工期要求严格,部分项目管理人员只好放弃培训机会。
       ③项目运行过程中过于关注进度,忽略了“效益”。我国一些工程企业由于快速发展,面对项目多、工作量大、工期短的项目特点,以及主要业务来自于内部关系网络,使企业在做项目的时候,往往过度关注项目是不是能够按期保质保量完成。过度关注结果导致我们在企业经营效益方面的关注不足,而“效益”,也是就“盈利”是一个企业发展的最为重要的目标,没有效益就意味着企业无法发展与生存。效果、效率、效益的共同提高才能保证效益方面得到快速的提高。
       1.2.4我国国有企业项目管理发展趋势
       自项目管理理念进入我国后,我国部分国有企业对项目管理人员推行PMBOOK及全面贯彻项目管理理念,项目管理思想逐渐深入我国管理岗位员工的心中,通过理论与实践相结合,在实践中学习、深化。
       例如我国某一国有工程企业始终坚持“以市场为导向,客户为中心”的经营管理理念,按照“职业化、专业化、国际化”的发展思路,在做强做大油气田建设和维修主业的基础上,加快形成沿主业向中下游和深水领域发展的市场格局,全面推进具有较强国际竞争力、专业化、国际化能源工程公司的建设,实现企业可持续发展和股东利益最大化。
       该企业从单一项目管理到多个项目管理,项目管理理念从无到有,在学习与实践相结合的模型下逐渐形成有企业特色的项目管理方式。但由于国情所限,我们的项目管理水平和国际水平还存在着一定的差距,必须通过有效的措施,在不断总结、改进、完善的过程中快速提高。这样才能在最短的时间内达到企业的战略目标。
       该企业在项目管理的过程中,曾经重视“效果”和“效率”的程度要偏重于“效益”,在各个项目的运转过程中,将管理的目标过多的放在项目里程碑点和进度计划的完成方面,在项目合同初期谈判、签订以及后期项目变更的管理上较为欠缺。相较国际项目管理思想,本人认为我国国有企业中大部分工程企业目前处于第二代项目管理思想至第三代项目管理思想的重要跨域阶段。如何将此阶段快速、平稳的跨域过去,快速提高公司项目管理水平,企业必须采用有效的措施进行改进与完善,以便使企业战略目标得以实现。
       1.2.5如何提高我国国有企业项目管理水平
       要达到企业的战略目标,必须要与其他同行业的公司及国际项目管理水平对标,通过对标找到自身不足,从改正、完善自身的不足做到职业化、专业化;通过对标国际,提升自身管理水平,做到专业化。
       为了快速提高企业的项目管理水平,我们应通过一种有效的评估测量方法得以实施。这种测量评估方法必须能够准确评估出企业在项目管理过程中存在的问题,以帮助企业针对存在的问题,提出具体解决措施,增加关注力度,使问题得以圆满解决,管理水平得以快速提高。
       在众多评估方法中,项目管理成熟度模型是一种有效的测评方法。通过运用、选择适宜企业项目管理方法的项目管理成熟度模型,对公司项目管理各个阶段的管理水平进行评估,对取得的项目战略目标效果进行测评,将测评取得的项目战略目标效果,能够成为公司不断改进的导航途径。
       2.项目管理成熟度模型
       对于我国企业(特别是施工企业)而言,企业的资源和时间总是有限的。如何保持企业的领先地位或者更好的提高市场竞争优势?与国外同行对标,存在哪些差距?项目管理最薄弱的环节是什么?如何提高项目管理的能力?项目管理成熟度模型(后文简称“模型”)正为企业提供了这样一种框架,帮助企业评估自身目前的项目管理水平,协助企业评估项目管理水平的优势、不足和差距,通过企业项目管理能力不断地改进与提高,成功地实施项目。
       2.1项目管理成熟度模型
       2.1.1概念
       项目管理成熟度模型表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
       “成熟度”意味着在发展过程中不断的充实和改善项目管理的能力,从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。
因此,成熟度模型不是一个数学解析式或者一个图表,它是一整套科学的体系和方法,也是表征一个企业项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。
       2.1.2意义
       应用模型,可以协助企业查找不足,提高整体项目管理能力;可以帮助企业建立一系列规范,完善项目管理体系;也可以针对性的为企业内部员工或项目经理定制培训计划,也提升内部项目管理能力。结合模型要点,如以往项目经验教训的总结、基准比较法、不必要变更的规范和减少等,来实现不断改进,迈向卓越。
       模型的运用,可以为项目驱动型企业带来如下帮助:确定组织项目管理过程的成熟度;给出一个提高组织过程的逻辑路径;为短期过程的改进行动确定优先顺序;洞察项目办公室的需求,并评价其在项目组织结构中的位置;根据项目管理改进计划跟踪项目进度;建立一种优秀的项目管理文化。
       通过集中于具体过程,可以使组织将遵循指定目标与调整项目资源有效地结合起来,并最优化。项目管理成熟度模型可以作为一个路标,告诉如何系统地以更有效的方式走向下一个更成熟的绩效级别。
       2.2主要项目管理成熟度模型介绍
       至今,已有30多种模型被企业和组织使用,并不断有新的模型地被开发出来,但是还没有一种模型被大家作为标准确立下来。文章在此简单介绍目前几种常见的项目管理成熟度模型。
       2.2.1软件过程成熟度模型(CMM)
       软件过程成熟度模型(CMM)英文全称为Capability Maturity Model For Software,是美国卡内基•梅隆大学软件工程师研究所(SEI)于1987年提出的。也是被美国及全世界推广实施的一种,用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法的软件评估标准。
       2.2.2项目管理成熟度模型(K-PMMM)
       K-MMM模型由美国著名咨询顾问和培训师Harold Kerzner博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出,该书现已被翻译成多种语言出版。K-MMM模型从企业的项目管理战略规划角度着手,像CMM一样分为5个层次,如图2所示。
       该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评价题。通过这些问题的回答,可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题,为改善和提高企业项目管理水平提出依据。
       2.2.3组织项目管理成熟度模型(OPM3)
       Organizational Project Management Maturity,简称OPM3模型是美国项目管理协会PMI于2003年10月推出的。基于PMI的威望,OPM3应该是目前最具理论水平和权威的模型。OPM3是一个三维的模型,如图3所示。
       该模型在借鉴以前所出现的各种模型的基础上,除了在面向项目管理五个过程(启动、规划、实施、控制、收尾)和过程改进的四个阶梯(标准化、可测量、可控制、持续改进)两个维度之外,结合组织项目管理的特点,在组织项目管理层次方面增加了第三个维度,即项目管理、大型项目计划管理和项目组织管理三个领域,不同的领域处理组织内部不同层次的项目管理问题。
       2.3选择适宜模型,协助企业提高项目管理水平
       对于不同的模型,每个模型都有自己不同的评价体系和侧重点。不同的模型适合不同规模不同性质的企业,所以我国国有企业在选择成熟度模型评估自身项目管理能力时要清楚各种模型的特点,选择适合自己的模型,要逐渐建起我国国有企业自身的成熟度模型,不断将项目管理能力提高到新的水平,通过不断的发现、改进与完善,使我国国有企业的战略目标在最短的时间内得以实现。
       在全球竞争日益激烈的经济环境中,各个方面的竞争都会对我国企业造成一定的威胁。有来自外部环境的竞争,也有来自内部环境的问题。为了扩大发展,企业不能停滞在某一状态,必须挑战新的领域与环境,了解竞争对手的优势和劣势,从而需要一个熟悉外部环境的竞争标尺;对于企业自身的能力水平,必须充分剖析,准确定位,因此也需要一个测定和改进管理能力的标尺。
       结合现在国际比较推崇的几个热门的成熟度模型,本人选择OPM3作为我国施工企业项目管理水平的测评工具,来指导企业提高项目管理能力和培训。采用OPM3的优点为:
       ①运用OPM3,可以通过企业内部纵向地比较与评价来确定改进的方向。为企业提供进行管理评价的方法,其结果可以和以前的评价作对比,以衡量已经实施的改进措施的效果;可以通过外部的横向比较,提升企业在市场中的竞争力;可以提升企业的企业形象。
       ②运用OPM3,通过外部的横向比较,可以提升企业在市场中的竞争力。
       ③作为承包商,企业可以通过运用OPM3进行评价、改进,提升企业的企业形象。
       企业在运用OPM3达到某级成熟度后,可以作为投标文件制定中一个重要的标志性特征,有利于国际化的发展,并可以作为一种项目控制的手段。
       通过运用OPM3对企业项目管理成熟度的评估与评价,我国国有企业通过对比自己当前的成熟度状态下所示的代表性的指标,来识别我国国有企业当前的状态和项目管理水平,包括企业当前处于模型中的哪一个级别,以及已具备的能力有哪些,自身的优势和劣势是什么,从而为进一步提高我国国有企业项目管理水平奠定基础。并通过对存在问题的确认、改进将企业的项目管理水平进一步提高,战略目标得以实现。
       3.OPM3在我国国有企业项目管理中的应用分析
       3.1OPM3在我国国有企业的应用过程
       3.1.1实施OPM3的步骤
       OPM3的实施步骤分为9个部分(如图4所示):标准学习;评估企业现状;确定企业项目管理改进的重点;确定企业项目管理改进的路径;评估企业项目管理当前能力;编制企业项目管理改进计划;执行改进计划;重复过程。
       3.1.2企业实施OPM3的有力条件
       OPM3模型的实施步骤与质量管理中戴明环的重复循环使用步骤具有类似及可比性,可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。他们都通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来,彼此协同,互相促进,不断前进、不断提高。他们都像爬楼梯一样,一个循环运转结束,生产的质量或者项目管理就会提高一步,然后再制定下一个循环,再运转、再提高,不断前进,不断提高。
       所以,在企业多年执行质量管理体系的基础上,通过运用类似的模式使用OPM3,可以快速的适应OPM3模型,并通过使用OPM3模型,使企业的项目管理水平迈向一个新的台阶。
       3.2评估过程的实施
       OPM3模型的评估过程可以采取两种方式来进行。
       3.2.1独立评估(聘请项目管理专家)
       企业可以聘请项目管理专业公司的项目管理专家对企业的项目管理水平进行评估。因为这些专家拥有很强的项目控制能力,在组织架构、项目管理、专业方向发展以及管理技能等方面都有丰富的经验,并且对项目管理成熟度模型有深入的理解。利用企业所选用的模型工具及提供的企业调查分析报告,这些专家就可以确定企业处于哪个阶梯,并会提供相应的改进计划。当需要外部的“专家的声音”向高级执行官传达信息时,这种独立评估方式是非常适合的。
       3.2.2推动式评估
       业可以选择组织有丰富项目管理经验的员工代表,组成一个小团队进行自我评价。这个由个人组成的小团队通过企业选择的项目管理成熟度模型,分层次、阶段的对企业项目管理各种知识领域的成熟度级别进行评估,发现不足,然后该团队将同管理层一起制定改进计划,通过实施改进计划,达到企业最终期望的成熟度级别。
       自我评估方法的主要挑战是要对个人发现保密。在评价中要获取真实信息,需要对员工进行访谈或者调查问卷。如果员工同其他成员分享了不好的信息,这种访谈所获得的信息就会被扭曲。如果对更高的成熟度级别存在偏见,这种自我评估方法也会受到影响。
       3.3运用OPM3的期望效果
       作为项目驱动型企业,企业最重要的使命是成功完成项目目标,使客户对最终交付物满意,并通过不断完成项目,以达到企业或组织的战略目标。为了达到上述目标,企业完善与健全各种项目管理制度、规章、规范和表格,从而规范项目的流程;完善项目控制的各种标准和指标,用于项目在进展过程中能够按计划得到控制;按照自身的战略进行市场调研和项目筛选;可能会为项目经理和员工提供各种理论和技能的培训;在项目结束时总结成功的经验和失败的教训供以后的项目参考等等。随着项目的完成,企业的项目管理能力也会随之不断提高。
       企业最重要的是成功完成项目目标,使客户对项目的最终交付物满意,并通过不断完成项目,以达到企业或组织的战略目标。为了达到上述目标,企业应用了以下策略:
       ①按照自身的战略进行市场调研和项目筛选。
       ②可能会为项目经理和员工提供各种理论和技能的培训。
       ③完善与健全各种项目管理规章、制度、规范和表格,从而规范项目的流程。
       ④高层领导参与项目利益相关者的分析,并协助制订详细的项目计划。
       ⑤完善项目控制的各种标准和指标,用于项目在进展过程中能够按计划得到控制。
       ⑥在项目结束时总结成功的经验和失败的教训供以后的项目参考等。
       所有这些工作都是为了保证项目最终的成功。同时,随着一个又一个项目的完成,企业的项目管理能力也会随之不断提高。
       但是,项目数量快速增长,使得工作量不断提高,原有的人力资源数量已经不能完全满足企业的发展需要,而目前企业存在技术人员普遍年轻化,这也对项目运行及管理造成了一定的难度。在这种状态下,企业的快速发展是与公司领导的正确指引及各级员工的共同努力分不开的。
       当然,企业的项目管理与国际优秀的项目管理水平可能还存在一定的差距,可以说我们有成熟的项目管理水平,但是我们不能说我们已有卓越的项目管理水平。借助项目管理成熟度模型也许可以帮助我们找到快速提高项目管理水平的捷径,将企业的项目管理水平从成熟迈进卓越;使企业在快速稳定的发展中,达到“具有国际竞争力、专业化、国际化的一流能源工程公司”的战略目标。
       3.4企业应用OPM3的几点建议
       OPM3在企业的应用离不开公司各方面的支持,企业在应用OPM3进行评估、改进的同时还应做好以下几点保障措施。
       ①高层领导对企业项目管理能力的建设与提高的重视程度是OPM3模型能够顺利、全面应用的前提,当领导发现模型地应用对项目管理能力地提高具有极其重要的作用时,便会积极地提供应用模型所必须的资源来推动OPM3地顺利开展,从而达到提高项目管理能力的目的。
       ②加强公司员工的培训,增强企业内应用模型的动力。项目管理的成熟和全面提升仅仅依靠企业决策层的重视是不能实现的。如果企业得不到提升,企业项目及战略的成功实施,必须提升企业整体的项目管理能力。企业整体的项目管理能力只有通过对企业各个层次员工的培训来实现提高整个企业项目管理能力的需要。
       ③引用项目管理咨询,增加企业应用模型的外力。项目管理咨询公司对企业实施OPM3模型的过程能够比较完整的理解和准确的把握,因为他们具有独特而丰富的项目管理评估经验。通过对企业施工流程的了解和对项目管理过程和管理基础设施的评估,可为企业应用模型提出建设性的建议。同时,在指导和咨询过程中,对企业评价和培训可以促使模型实施中的问题得以解决,促进能力的提升。
       ④建立适应持续改进的企业文化,减少企业内推行模型的阻力。项目管理的改进所产生的变化在一定程度上影响着企业的文化。当超过一定程度时,比较高的风险就会产生,改变越大,风险越大。因此,在企业内建立适应现代项目管理的文化是相当重要的。
       ⑤结合国情,制定适合企业的项目管理改进措施。我国是社会主义国家,和西方国家的资本主义制度有着本质的不同。无论是PMI推出的OPM3模型还是其他项目管理组织推出的项目管理成熟度模型都是在西方企业项目管理实践的基础上制定出来的模型,中间必定有与企业发展、管理模型不相符的地方存在。企业应该结合“中国式管理”与国外管理精华的管理思路,通过运用OPM3模型的优势,为企业项目管理的稳定、快速提升做出努力。
       4.结语
       综上所述,我国国有企业通过选择适宜自身的模型,可以协助企业查找不足,提高整体项目管理能力;可以帮助企业建立一系列规范,完善项目管理体系;也可以针对性的为企业内部员工或项目经理定制培训计划,提升内部项目管理能力。结合模型要点,如以往项目经验教训的总结、基准比较法、不必要变更的规范和减少等,来实现不断改进,迈向卓越。(本文2012年发表于《企业技术开发》)
       参考文献:
[1]J.肯特•克劳福特著.肖艳颖译.项目管理成熟度模型[M].北京:机械工业出版社,2008
[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社,2008
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