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组织项目管理成熟度模型运用和实例分析

时间:2019-02-21   来源:《企业科技与发展》 作者:上汽通用五菱汽车股份有限公司 莫小洁
【摘要】引入组织项目管理成熟度模型的概念,运用该模型的5个层次(通用术语、通用过程、单一方法、基准比较和持续改进)对上汽通用五菱汽车股份有限公司的组织项目管理成熟度进行分析。同时,基于该公司目前存在的问题,文章提出组织提高到更高层次需要实施的关键活动。
【关键词】组织项目管理 成熟度 模型 运用 
1.公司背景及项目环境
2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称SGMW),是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车(中国)公司、柳州五菱汽车有限责任公司3方共同组建的大型中外合资汽车公司。该公司充分集成股东各方优势资源,以“低成本、高价值”为企业经营理念,充分集成股东各方的先进管理方法,全面推进企业业务流程重组和内外资源整合,逐步形成具有核心竞争力的五菱价值链。
合资经营后,SGMW的业务不断扩大,从微型货车、商用车到微型轿车,再到中型轿车;从汽车到发动机本体;从柳州工厂到青岛工厂;同时,市场对汽车(特别是微、小型汽车)的需求增长以及国家出台多项利好政策,公司迫切需要开发新产品和扩大生产能力,以维持客户对公司产品的忠诚度并且满足客户对不断提高和变化的产品需求。因此,从2006年开始,SGMW开展的项目逐渐达到“井喷”的状态,这给公司的产品开发资源和管理能力提出了更高的要求和挑战。SGMW近年项目概况如图1所示。
 

 
近10年来,SGMW一直在按照项目管理的原则完成项目的工作。但是,在把项目管理作为公司的核心能力方面,并没有深化认识。究其原因主要有3点。①项目管理只被看作圈,近年项目概况是一个简单的进度计划工具,而不是一套系统的管理办法。②管理层未能认识到项目管理的重要作用。③职能部门害怕项目管理。
2. 组织项目管理成熟度模型
2.1 组织项目管理成熟度模型简介
组织项目管理成熟度模型(OPM3-Organizational Project Management Maturity Model)是指组织通过项目使其能力不断提升的步骤。运用组织项目管理成熟度模型,组织可以通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向;可以通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力;可以通过评价、改进,提升企业形象;可以作为一种项控制的手段。
2.2 组织项目管理成熟度模型的构成
组织项目管理成熟度模型包含如图2所示的5个层次。每一个层次象征着项目管理成熟度的不同程度。
 

 
3. SGMW组织项目管理成熟度模型分析
3.1 第一个层次:通用术语
组织项目管理成熟度模型的第一个层次为通用术语,即整个组织拥有项目管理基本原则方面的知识,对项目管理原则、项目管理方法的优点与缺点及项目管理的基本术语有一个全面的、基本的理解。
SGMW自从2002年实施第一个项目——N1项目开始,第一次正式引人项目管理的概念;在后续的几年中,随着项目数量的不断增加,公司开始逐渐重视项目管理,也根据项目管理的需要对公司职能部门及项目的组织机构和人员配备作了不少调整。但是,SGMW在项目管理成熟度模型第一个层次方面还存在以下问题。①公司各部门对项目管理的运用比较少,部门管理层对项目管理的运用提供的支持力度不够。②没有认识到项目管理的好处,因为害怕实施项目管理后会改变现状,所以对项目管理培训和教育投资的支持力度不够。近年项目管理专业培训记录如图3所示。
 

 
教育是达到第一个层次的“要点”。项目管理教学大纲包括项目管理的原则、项目管理方法的优点与缺点及项目管理的基本术语。要满足组织达到项目管理成熟度第一个层次的需要,项目管理培训是十分必要的。项目管理和全面质量管理在这一点上是相似的,即2者均要求一个从高级管理层开始的全员培习计划。图3显示,从2006-2012年,SGMW人员参加项目管理专业培训(外部培训)的年人均学时不超过5个学时,参加此项培训的高级管理层和中级管理层人员更是寥寥无几。因此,组织在升级到第二个层次之前,应该实施以下5项重要的行动。①筹备公司所有项目管理人员(包括项目总监)的初步培训和教育。②鼓励对经过认证的项目管理专业人员(简称PMP)进行培训(或雇用)。③鼓励员工开始使用通用项目管理术语进行沟通。④了解并推行有效的项目管理工具。⑤逐渐形成对项目管理原则的理解——项目管理知识体系(简称PMBOK)。
3.2第二个层次:通用过程
学习了一些项目管理的
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