组织项目管理成熟度模型运用和实例分析

时间：2019-02-21　　来源：《企业科技与发展》作者：上汽通用五菱汽车股份有限公司莫小洁

内容,甚至拥有几名项目管理专业人员,并不能保证项目管理真正运用到公司管理中。即使将其运用到公司管理中,也可能不是很有效。在第二个层次中,组织必须意识到通用方法和过程是很重要的。因为只有这样,组织才能把一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中。而且在这一阶段,组织人员的行为活动对于方法的反复使用而言,都是非常有必要的。

第二个层次可以划分成:5个生命周期阶段,如图4所示。

SGMW目前处于第二个层次的第四个生命周期阶段,即成长阶段。组织已经意识到项目管理会为组织带来利益(萌芽期),高级管理层和职能管理层也都在一定程度上接受项目管理并给予支持。成长阶段是一个关键阶段,虽然这一阶段的一些工作可以在前个生命周期里完成,但是这个阶段的所有工作能否圆满完成是由前3个阶段的完成情况来决定的。成长阶段是项目管理过程建立的开端,本阶段包含的内容及的现状分析见表1。

SGMW从第二个层次升级到第三个层次,必须进行下列4项关键的活动。①形成一种既支持项目管理行为方面,又支持定量方面的文化。②意识到项目管理驱动力、需求和利益既可以在短期内得到,也可以在长期内获得。③开发一种项目管理的过程或方法,并在重复使用的基础上,就可能获得预期的利益。④开发一套持续发展的全员项目管理系列课程,以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。

3.3第三个层次:单一方法

在第三个层次中,组织意识到通过单一方法的开发,而不是通过使用多个方法,可以最好地实现协同效应和程控。

在项目管理上,具有卓越水平的公司都有一种协作的文化,在这种文化中,整个组织都支持单一方法。协作的文化要求在所有管理层次上得到有效的支持。在项目管理方法执行过程中,项目管理与职能管理之间的接口是很关键的。项目经理与职能经理的关系分析见表2。

为了有效地工作,组织必须经历有效的沟通、协作、信任及团队工作。这4个元素是协作文化的关键组成成分。伴随着信任的加深,项目的发起可能由高级管理层向下推至中级管理层。项目经理不再拥有几种职务(如既是项目经理,又是职能经理),而是专注地执行项目经理职务。前2年,SGMW的项目经理多数为兼职,目前已基本转变为全职,大大提高了项目经理管理的效率和质量。

经过第三个层次,组织已经意识到,借助于合适的培训和教育,可以加快获得收益的速度。因而,第三个层次中的培训和教育不再是由少量零散的课程组成,取而代之的是公司开发了项目管理的系列课程。它包括一个项目经理应该掌握的基本及高级技能的“核心能力模型”。这正是SGMW最缺乏的一项内容。

因此,SGMW从第三个层次升级到第四个层次所需要完成的关键行动有以下3个。①用成功执行的示范,把所有相关的过程综合为一个单一方法。②鼓励在全公司范围内接受支持非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化。③逐渐形成对项目成功完成分担应负责任的支持。

3.4第四个层次:基准比较

项目管理基准比较是一个不断将组织中的项目管理实践与国际龙头企业的实践相比较的过程。基准比较是一个持续性的分析和评估工作。在决定以什么为基准进行比较时必须特别谨慎。对项目管理基准比较而言,关键的成功因素通常是那些关键的业务过程以及它们整合的情况。

自合资以来,SGMW在项目管理的过程中一直与GM以及比较产品开发的流程(包括整车开发流程和动力总成开发流程)。在GMW及SGM流程的基础上,通过不断的实践与比较,SGMW正在形成一套自己的产品开发流程,但是在产品开发项目中,项目管理经验却没有得到系统的总结和明显的改进。

实际上,项目管理成熟度模型的第四个层次有以下特点。①建立一个项目办公室或者一个卓越中心,这是公司内部项目管理知识的集散地。②项目办公室或者卓越中心必须致力于项目管理改进过程,这项工作通常由全职的专门人员来完成。③做基准比较,既要针对类似的行业,又要针对不同的行业。④公司应当既实施定量的基准比较,又实施定性的基准比较。定量的基准比较可以分析过程及方法,而定性的基准比较着眼于项目管理应用,即项目管理文化方面。

SGMW虽然在组织架构上基本形成了项目办公室的结构,但是项目办公室中各成员之间的联系还是比较松散,没有完全组成一个团队;而且项目办公室的许多职

分享到:

免责声明：

1、PMO评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。

2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！

上一篇：
组织项目管理成熟度模型应用分析
下一篇：
OPM3在政府信息化建设中的应用研究

延伸阅读：

本站推荐

独家PMO、项目经理和敏捷教练学习材料，欢迎阅读！

第十二届中国PMO大会会刊资料，主题：拥抱变革展现PMO力量；第十一届PMO大会（线上会议）会刊资料，主题：解码战略赋能项目 PMO笃行致远；第十届P...
第十二届中国PMO大会在京成功召开

由PMO评论主办，以“拥抱变革展现PMO力量”为主题的第十二届中国PMO大会在京成功召开。全国项目管理标准化技术委员会俞彪秘书长、《项目管理技术》杂志...
2022第十一届PMO大会（线上会议）成功召开

PMO大会是PMO评论主办的全国PMO专业人士年度盛会，是业内了解PMO前沿理论与资讯，分享PMO最佳实践经验，彰显PMO价值的高端会议交流平台。至今，PMO大会已...
2022第三届中国项目经理大会成功召开

由PMO评论主办，以“鏖战项目使命必达”为主题的2022第三届中国项目经理大会于11月26-27日、12月3日以三天线上会议形式成功召开，大会特邀29位来自华为...
2022首届中国敏捷大会成功召开

12月17-18日，由PMO评论主办，以“拥抱变化拥抱敏捷”为主题的2022首届中国敏捷大会以线上会议形式成功召开，大会特邀来自腾讯、京东、美的、海尔、OPP...
2021第十届PMO大会线上会议成功举办

由PMO评论主办，以“探索中奋进领航PMO新时代”为主题的第十届PMO大会于2021年8月28-29日、9月4-5日以线上会议形式成功举办。来自华为、亚马逊、京东、...
第二届中国项目经理线上会议成功召开

11月27日，由PMO评论主办的第二届中国项目经理线上会议顺利召开。本次会议主题为：“执项目牛耳悟管理精髓”，来自腾讯、京东、阿里云、大族激光、用友...
从联想的战略升级解剖PMO的价值︱PMO案例分享

PMO：Project Management Office，项目管理办公室。一般企业的PMO有两种大的存在形态：1）公司的主营业务本身就是以项目开展的，公司需要成立PMO管理业...

more >> 活动圈

more >> 公开课

more >> 书刊柜

《娓娓道来：高效项目管理100法》

本书从项目管理的十大知识领域出发，对每个知识领域所涉及的核心知识点进行剖析。无论是计划管理的“边界条件”、风险管理的...
《PMO论文集（2016）》介绍

和人力资源部、行政办公室等职能部门相比，PMO（项目管理办公室）无疑是很年轻的，国外最早出现这一部门是在20世纪90年代，而...
《成功的项目始于卓越的管理》

《成功的项目始于卓越的管理》重点介绍了很多浪潮在推动组织级项目管理过程中使用的一些卓有成效的方法、工具、模板，如项目...

组织项目管理成熟度模型运用和实例分析

免责声明：

延伸阅读：

本站推荐

活动圈

公开课

书刊柜

《娓娓道来：高效项目管理100法》

《PMO论文集（2016）》介绍

《成功的项目始于卓越的管理》

PMO评论网微信公众号

PMO大会微信公众号