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基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究

时间:2018-12-21   来源:《科学学与科学技术管理》作者:杨启昉 白思俊 马广平
摘要:OPM3是近年来国际项目管理研究领域中提出的一项新课题。旨在运用OPM3模型的核心思想,结合当前我国项目管理的现状和相关研究成果,通过理论研究和实证研究相结合的方法,构建适合我国组织项目管理发展现状的组织项目管理能力体系,进而将OPM3的能力要素及在项目管理能力定位与改进方面的应用机理本土化,来满足国内组织项目管理实践的需要,促进其实用性发展。
关键字:组织项目管理成熟度;项目管理;能力体系建设;能力提升
0. 引言
目前,越来越多的组织已经把项目管理作为一种在当今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力,为其发展战略服务。组织项目管理成熟度模型(Organization Project Management Maturity Model,OPM3)作为一种全新的理念,它为组织项目管理能力的提升提供了一个评估与改进的框架。如何打破组织管理理念和文化背景方面的差异,将OPM3模型同国内项目管理实践相结合,成为国内项目管理研究的前沿。
1. 组织项目管理模型概述
目前,项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中最典型的是美国卡内基•梅隆大学软件工程学院(SEI)提出的CMM模型;学术界传播较广,并翻译成多种译本的是著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型——K-FMMM;在项目管理成熟度方面对企业实践验证做的比较多的是PM Solution Inc.研究人员提出的项目管理成熟度模型——PMS-PMMM;被广泛推崇的是美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)。这些模型在为组织项目管理过程能力的评价与改进做出贡献的同时,也呈现出明显的局限性。其局限性主要反映在两个方面:一方面是项目管理过程能力并不能完全等同于项目管理能力,另一方面则是长期性企业组织的项目管理能力并不能完全等同于临时性项目组织的实际项目管理能力[1]。四种典型项目管理成熟度模型都是基于“过程保证质量”的理念,重点对可视性强,可检查性好的“过程”能力进行评价,并且每个模型都有自己的侧重点和评价体系,表1列出了这四种具有代表性的项目管理成熟度模型存在的差异。通过对比可以看出,OPM3在评估体系、模型框架及应用领域都突显出优越性,而且OPM3是根据广泛、深入和有效的试运行结果而开发建立的,试运行又是在多个有代表性的组织中实施的,具有一定的现实可行性。
 

 
PMI的OPM3模型是一个三维模型,如图1所示。第一维是成熟度的四个梯级:标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。第二维是项目管理的9个领域(项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)和5个基本过程(启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程),这两个维度的内容是项目管理理论的要点,其他模型也有涉及。第三维是组织项目管理的三个版图层次,也是区别于其他模型的关键所在,包括:单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。OPM3扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理和项目投资组合管理以及把整个组织作为一个项目的管理,从而将项目管理的概念由战术层上升到战略层[2]。
 

 
PMI对OPM3的定义是:评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标能力的方法,还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3是目前国际上最具影响力的项目管理成熟度模型之一,其从组织的战略与战术两个层面定义了通过项目实施组织战略的过程能力。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”[3]。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准,用以确定组织的当前状态,并制定相应的改进计划。即组织可以通过OPM3对自身项目管理的三个维度准确定位,判断组织处于成熟度的哪一等级,该如何进行改进。
但由于没有考虑我国的政治、经济及文化环境和我国企业的项目管理实际情况,从实际应用效果看,现有的项目管理成熟度模型还不能很好地对我国企业项目管理能力进行有效评价和改进[4]。综合以上模型的特点及适用范围,
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