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基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究

2018-12-21        来源:《科学学与科学技术管理》作者:杨启昉 白思俊 马广平       点击:
       摘要:OPM3是近年来国际项目管理研究领域中提出的一项新课题。旨在运用OPM3模型的核心思想,结合当前我国项目管理的现状和相关研究成果,通过理论研究和实证研究相结合的方法,构建适合我国组织项目管理发展现状的组织项目管理能力体系,进而将OPM3的能力要素及在项目管理能力定位与改进方面的应用机理本土化,来满足国内组织项目管理实践的需要,促进其实用性发展。
       关键字:组织项目管理成熟度;项目管理;能力体系建设;能力提升
       0.引言
       目前,越来越多的组织已经把项目管理作为一种在当今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力,为其发展战略服务。组织项目管理成熟度模型(Organization Project Management Maturity Model,OPM3)作为一种全新的理念,它为组织项目管理能力的提升提供了一个评估与改进的框架。如何打破组织管理理念和文化背景方面的差异,将OPM3模型同国内项目管理实践相结合,成为国内项目管理研究的前沿。
       1.组织项目管理模型概述
       目前,项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中最典型的是美国卡内基•梅隆大学软件工程学院(SEI)提出的CMM模型;学术界传播较广,并翻译成多种译本的是著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型——K-FMMM;在项目管理成熟度方面对企业实践验证做的比较多的是PM Solution Inc.研究人员提出的项目管理成熟度模型——PMS-PMMM;被广泛推崇的是美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)。这些模型在为组织项目管理过程能力的评价与改进做出贡献的同时,也呈现出明显的局限性。其局限性主要反映在两个方面:一方面是项目管理过程能力并不能完全等同于项目管理能力,另一方面则是长期性企业组织的项目管理能力并不能完全等同于临时性项目组织的实际项目管理能力[1]。四种典型项目管理成熟度模型都是基于“过程保证质量”的理念,重点对可视性强,可检查性好的“过程”能力进行评价,并且每个模型都有自己的侧重点和评价体系,表1列出了这四种具有代表性的项目管理成熟度模型存在的差异。通过对比可以看出,OPM3在评估体系、模型框架及应用领域都突显出优越性,而且OPM3是根据广泛、深入和有效的试运行结果而开发建立的,试运行又是在多个有代表性的组织中实施的,具有一定的现实可行性。
       PMI的OPM3模型是一个三维模型,如图1所示。第一维是成熟度的四个梯级:标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。第二维是项目管理的9个领域(项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)和5个基本过程(启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程),这两个维度的内容是项目管理理论的要点,其他模型也有涉及。第三维是组织项目管理的三个版图层次,也是区别于其他模型的关键所在,包括:单个项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理。OPM3扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理和项目投资组合管理以及把整个组织作为一个项目的管理,从而将项目管理的概念由战术层上升到战略层[2]。
       PMI对OPM3的定义是:评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标能力的方法,还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3是目前国际上最具影响力的项目管理成熟度模型之一,其从组织的战略与战术两个层面定义了通过项目实施组织战略的过程能力。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”[3]。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准,用以确定组织的当前状态,并制定相应的改进计划。即组织可以通过OPM3对自身项目管理的三个维度准确定位,判断组织处于成熟度的哪一等级,该如何进行改进。
       但由于没有考虑我国的政治、经济及文化环境和我国企业的项目管理实际情况,从实际应用效果看,现有的项目管理成熟度模型还不能很好地对我国企业项目管理能力进行有效评价和改进[4]。综合以上模型的特点及适用范围,本文的能力体系构建将紧密结合我国的项目管理现状,在适用性最广、模型结构较完善的OPM3模型的基础上来完成,并针对长期性企业组织的项目管理能力进行研究,来避免OPM3针对性不强的弊端,从而提高本文能力体系的实用性和科学性。
       2.OPM3与组织项目管理能力关系研究
       组织项目管理能力是指将战略规划具体执行的能力,是将理想的目标转化为可见的现实的能力。一个组织的战略可以进一步生成一系列的具体项目,而这些具体项目正确实施的结果最终会导致组织使命和大目标的实现以及组织战略的落实。  RodneyTruner教授将组织项目管理能力界定为组织及内部人员的项目管理能力和合适的组织控制和治理结构两个方面,并从组织、项目、技术三个层面对组织项目管理能力进行了深入剖析[5-6],打破了传统的过程能力框架。在激烈的市场经济条件下,项目已经成为企业成长必不可少的推动力,组织项目管理能力也已是企业竞争能力的重要体现。一方面是外部赛场,组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自身的能力,给自己进行定位。OPM3正是一个测定和改进能力的标尺,并且适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织。其内部结构和运作机理为项目管理能力的获取及项目管理能力的提升提供了系统的规划和实施平台。组织项目管理能力与OPM3有着密不可分的关系。
       2.1组织项目管理能力是OPM3的映射
       组织项目管理能力涉及到9大领域并且涵盖项目管理的5个过程。而且由于全球竞争的日益激烈,项目管理能力已经从战术层向战略层转移,而OPM3坚信组织战略执行的效果预期与项目管理、项目组合管理及项目投资组合管理密切相关。那么,组织项目管理能力可以说是对OPM3模型结构的映射,每一个能力都可以从9大领域、5个过程及3个层次管理范畴的角度进行定位。OPM3三维度模型结构为组织项目管理能力的研究提供了基础框架,为组织项目管理关键能力的提取提供了参考。
       2.2组织项目管理能力是OPM3的重要内容
       组织战略的管理、组织文化建设等内容的加入使得组织项目管理能力的定义更加科学,但组织项目过程管理能力仍是组织项目管理能力的重要组成部分,也是OPM3研究的重点,OPM3对能力评价和提升的思想以及应用机理为本文组织项目管理能力体系的构建提供了借鉴。
       2.3OPM3是项目管理能力提升的有效工具
       知识、测评和改建是OPM3的3个基本部分。OPM3为组织提供了自我能力评估的标准来确定组织当前的项目管理状况,然而运用项目管理成熟度模型进行评估,本身不是目的,而是要找到存在的薄弱环节,指导组织为改善现状而制定改进计划,进而提高项目管理能力,提升企业形象。OPM3为组织提供了2种不同的提高成熟度的方式:一种是项目管理、组合项目管理、投资组合项目管理;另一种是标准、可测量、可控制、可持续改进。
       3组织项目管理能力体系的构建
       3.1组织项目管理能力体系构建的原则
       (1)系统性原则。组织项目管理能力应考虑各种因素的相关性、整体性和目标性,且在能力指标之间应具备有序性,而不是指标的简单组合,构成一个能全面、合理地反映评价对像本质特征的完整体系。
       (2)相对独立性原则。构建指标时应尽量减少各指标间的重叠区域,将相关性降到最低限度。
       (3)可比性和可测性原则。能力体系应立足于我国项目管理国情,关键能力指标应较易测量且便于进行纵横向比较。
       (4)动态性原则。能力体系在一定程度上反映项目管理的动态渐进变化,应该从发展变化的角度来考察组织的项目管理能力的现状,揭示项目管理的行为表现,为进一步的项目管理能力的提升打下基础。
       (5)灵活性原则。能力体系的结构应具有可修改性和可扩展性,针对具体的某一组织的项目管理能力要求可对体系中的指标进行修改、增添和删除,依据不同的情况将能力指标进一步具体化。
       3.2层面分析
       通过对中国项目管理体系2006、国际项目管理专业资质基准ICB3.0、欧洲质量奖评价模型EFQM、中国杰出项目管理评估模型CQA以及相关能力体系理论和研究成果的深入分析,本文将组织项目管理能力体系划分为组织战略、人、组织、单项目过程、多项目过程、技术6个层面。各个层面的含义表述如下。
       (1)组织战略。是要从企业战略的角度来构建能力要素,主要是指项目组织运作的内外部环境分析能力、组织战略对项目的要求和定位能力、项目整体的规划能力等方面,也是对组织概念阶段能力的界定。
       (2)人。是从项目“人力资源管理”的角度出发来构建能力要素。包括个人的基本素质、思维态度、个人角色定位、学习能力等[7]。
       (3)组织。主要指组织架构、组织成员之间的关系以及与团队相关的要素,如文化建设、知识管理、激励、沟通和冲突等方面的能力。组织不仅局限于项目组成员而要扩展到项目利益相关者的群体。
       (4)单项目过程。从项目管理5个过程出发,系统地提炼组织在范围管理、费用管理、进度管理、风险管理、资源管理等领域的过程管理能力。强调能力的体现要与具体工作流程相结合,这也是诸多项目管理成熟度模型设计的相同之处。
       (5)多项目过程。从项目组合和项目投资组合的管理过程针对单个项目过程的特殊性出发,提取能够对项目组合和项目投资组合进行有效管理的关键能力。
       (6)技术。从方法与工具的角度对组织项目管理的能力进行定性描述。
       考虑到组织项目管理能力并不是单指过程管理能力,而是组织战略、人与组织、多项目管理过程、技术各方面相结合共同发挥作用的。所以,基于OPM3内部结构的描述及其与项目管理能力关系的基础上,为更好地描述组织项目管理能力各个等级的特征,需要给出组织战略、人、组织、单项目管理过程、多项目管理过程及技术6个能力层面不同等级的界定。
       为了使本文所构建的能力体系能够更准确地对组织的项目管理成熟度能力进行定位,且为组织提升项目管理能力提供有效途径,在能力等级的划分上就必须考虑国内组织项目管理能力发展的现实情况,考虑到我国项目管理的应用还未达到欧美国家的水准,OPM3模型的低级层次不能笼统地包含所有内容,需要对低级层次的划分进行细化[8],因而在能力等级设置上,需要更加细分在低水平项目管理成熟度以下的能力等级以保证能力定位的准确性。本文采用闻其伟[9](国家自然科学基金课题组成员)所构建的C-OPM3模型的能力层次7级划分原则:混沌级;摸索级;领悟级;规范级;量化级;优化级;持续改进级对能力层面进行描述(见表2)。
       3.3能力体系构建
       根据指标选取原则,针对面向长期性组织的项目管理,结合我国当前项目管理应用的现状及OPM3对项目管理能力的要求,将组织项目管理能力从6个方面进行阐述和细化,本文设计的能力体系分为三个层次:目标、要素、指标。
       第一个层次为目标层:组织项目管理能力体系。
       第二个层次为要素层:对组织项目管理能力的要素类型进行识别与分析。确定了6种主要要素即6个能力层面。
       第三个层次为指标层:采用关键能力指标对6个要素层进行描述。
       根据项目管理成熟度及组织项目管理能力的相关理论分析了中国项目管理知识体系、国际项目管理专业资质基准ICB3.0关于能力的表述,同时总结了目前关于项目管理能力的大量研究资料。在听取了多位专家的建议之后,本文进行总结、分析、初步筛选得出了组织在进行项目管理时所要考虑的关键能力指标,共92个要素。我们与西安华鼎项目管理咨询公司咨询部合作,从IPMP评估师以及通过IPMPB级、C级的学员中选择了117位专家,将能力指标体系制成专家咨询问卷表,请专家依据自己的知识和经验从中选择出他们认为最重要的能力指标。这些专家主要来自高校、高新技术企业、国有大中型企业、民营企业、研究机构、中介服务机构、风险投资公司和政府部门,具有一定的代表性。本研究收回问卷103份,其中有效问卷96份。利用SPSS对关键能力指标的信度、效度及相关描述性指标进行分析后将不符合的指标去除,最后建立的能力体系包含84个关键能力指标,见图2所示。
       4.组织项目管理能力的提升
       4.1组织项目管理能力模型框架的构建
对于项目导向的组织来说,提升组织项目管理能力的意义重大。而并非单纯依靠项目管理能力就能顺利实施项目管理,组织的项目管理必须立足于组织的文化、结构、战略等一定的平台载体上,即能力的保证体系。组织只有抓住外部环境的机遇,结合组织战略,有效地进行选择,并且建立适合组织进行项目管理的内部环境,才能真正增强组织项目管理能力,促使组织战略实现。
       组织的外部环境是不可改变的,只能依靠信息作为分析和决策的依据加以判断。而组织的内部环境是可以通过战略、组织、过程与技术等管理集成创新来构造,主要包括合理的组织战略和组织结构,开放的企业文化、资源,完善的制度,规范的流程,有效的信息沟通平台以及完备的知识体系和专业技能[10]。
       近年来,创建学习型组织已成为组织转型的目标,因此组织学习、组织创新已成为理论研究的热点内容。朱瑜[11]在《组织学习、组织创新与企业核心能力关系研究》一文中通过实证研究的方法,证实组织学习和组织创新有助于提高企业核心能力,同时组织创新有助于加强组织学习对企业核心能力的影响。其中,组织学习包括学习承诺、开放心智和共同愿景三个因素,组织创新包括管理创新和技术创新两个因素。李允尧教授[12]在《企业持续成长的能力体系与模型》中也将学习与创新能力视为企业持续成长的源泉,同时将创新的理念定义为组织、战略、技术三层涵义。可以看出组织学习、战略创新、组织创新、技术创新是组织项目管理能力体系中“组织”层面的重要组成要素,也是构建组织项目管理能力保证体系的原动力[13]。组织内部环境为组织项目管理的实施及项目管理能力的提高提供了保障,而组织项目管理能力体系又为项目管理能力的提升提供方法和途径。这样便在组织内部环境中构成了一个持续提升项目管理能力的良性循环系统,如图3所示。因此,组织项目管理能力的提升即可以基于能力评价的结果,从能力保证因素出发进行有计划的改进。
       4.2能力提升策略
       基于组织项目管理能力保证的角度,要想对组织成功地实施能力改进,建设专业化项目管理组织要从6个方面考虑。
       (1)战略管理与项目管理结合。组织战略是组织为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的规划。它决定了组织未来的发展方向和发展重心,组织战略规划的制订本身就是一个项目。而项目管理作为实现组织战略的有效途径,项目的优先级选择和目标确定必须符合组织战略,项目规划也必须依据组织规划来完成。只有将组织战略管理与项目管理相结合,充分发挥二者的优势,才能使组织获得更强大的竞争优势,从根本上保证项目实施的可行性,减少因组织资源配置引起的冲突,使项目管理过程不断优化,从而保证了组织管理能力的持续提升。
       (2)制定程序。成功企业的运作程序往往要经历多年的编写和修改过程并反复经受实践的检验。其中,系统总结了企业所获得的经验和教训,全面反映了企业点滴积累的学习成果。程序是关于组织如何管理项目的明确表述,是对组织项目管理知识和能力的具体要求。组织可以通过程序来确定其如何管理项目。实际上,针对不同类型的项目,一个组织可能会同时需要几套不同的程序。程序应该作为灵活的指导方针,而不是僵死的教条。一般分为项目工作的整体程序和整体程序中特定工作的模板或者形式两部分。它能规范组织管理项目的流程和方法,使组织内部的任何成员可以使用相同的项目管理语言进行沟通和交流,对各种不同的项目采用相同和一致的项目管理方式,从而提升组织整体的项目管理能力。
       (3)教育培训和制定标杆。培训通常以三种方式进行:一是借助外部咨询机构,因为这些机构本身也承担一些培训任务,二是通过内部员工组织培训,再就是同时用内部员工和外部咨询机构联合进行培训。通过自学、接受指导和实践等各种培训形式可以提高个人能力;通过专题会、反省和监督或经常性的团队建设训练的培训形式可以促进组织项目管理的方法和技能的提高,树立团队精神和文化可以促进开发和提高项目团队的能力。组织可以通过制定标杆,了解其项目的实施效果与其他类似的项目比对情况,通过项目绩效的数据比较分析,判断、帮助组织对自身缺陷进行深入认识,通过向业内组织学习,组织重新思考和持续改进管理职能和流程,从而保证组织项目管理能力的提升。
       (4)识别组织资源。组织在采用项目管理方法之前,首先要明确组织拥有什么样的资源。一般分为人力资源、财务资源、技术资源等类型。组织项目管理需要多种技能之间的相互配合,因此对于组织项目管理来说最为重要的是人力资源。组织必须建立自己的专业化项目管理团队,并且有完善的考核系统,对员工所拥有的技能建立档案并进行评价。其他的资源也要建立相应的详细档案和考核体制,识别资源可以帮助组织进行自我诊断,是项目管理实施的基础,也是项目管理能力提高的前提。
       (5)组织变革。组织必须采用现代企业的管理技术、管理手段、管理方式、管理目标,以适应信息时代和知识经济时代对组织管理更具弹性的要求,达到组织对市场及项目利益相关者之间的快速反应的决策目标。首先,现代企业管理必须充分利用网络工具和信息技术,实现资源的高度共享,充分发挥组织的潜能,提高组织的内部协调性和反应能力。其次,采用“基于项目的管理”的组织模式,形成项目决策委员会、项目评审与变更控制、PMO和项目部的纵向项目管理链条将提高项目关键环节的效率,增强对项目的监控和指导,促进组织隐性知识的积累和项目间的经验和教训的共享。再次,建立有效合理的授权体系,确保项目经理有足够的权限来获取所需要的资源顺利完成项目。最后,在制度化管理的前提下,重视开发人的潜能,组织要在情感管理、自主管理、人才管理和文化管理的多层次上进行管理,建设新型的企业文化,增强组织的凝聚力,实现个人的最大价值。
       (6)应用专业技术。采用组织项目管理,最重要的是在组织中推广项目管理理念,同时要广泛应用项目管理专业技术,并且要使项目管理技术与现代化工具相互结合,如项目管理专业软件、项目管理信息系统等的应用可以为组织项目管理的实施起到事半功倍的作用。(本文2009年发表于《科学学与科学技术管理》)
       作者介绍:杨启昉 1,白思俊 1,马广平 2(1. 西北工业大学 管理学院,西安 710129;2. 西安航天动力试验技术研究所,西安 710100)
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