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如何在大型商业银行研发中心发挥PMO作用--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-23　　来源：PMO评论特约作者周建国

目、质量、测试等领域形成制度流程建议，并在此基础上形成移动互联网产品敏捷开发测试一体化工艺规范。

4）建设项目经理队伍，培育项目管理文化

中国银行软件中心有完善的项目经理成长路径，但是分中心当时只有2名初级项目经理，建设项目经理梯队是必须完成的工作，为此PMO开发了分中心项目经理培养系统课程，通过利用周末等时间为项目经理提供培训，在项目经理考试前提前内部预考试等方式，让项目经理考试通过率在中心名列前茅。其次是建立项目管理文化。首先，普及项目管理基本知识，使得大家有共同的项目管理语言与思想，通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，给项目经理以宽松和良好的发展空间。其次，通过《项目管理月报》、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。

5）通过项目绩效评价提升项目经理积极性

对项目如何评价呢？尤其是大型商业银行研发中心的项目。除了对项目过程和工程数据的度量，对项目的健康状况、过程执行情况、人员绩效、质量情况组织评价等以外，通过定期收集项目投产后生产运行情况，让业务价值说话，从而让项目经理从业务价值中获得成就感，并在分中心年度评奖中，设立优秀项目经理奖给予激励。

4. 新建软件研发分中心PMO实践分析总结

关于建设PMO的系统路径，经过总结，已经形成有效的方法，共包含六个系统步骤，简称：AIRMAC。

• 评估组织项目管理环境（Assessing）。

• 建立PMO架构与职能（Initiating Structures）。

• 颁布PMO架构与制度保障（Regulating Assurance）。

• 建立组织级项目管理方法论（Methodology Development）。

• 建设项目经理能力（Acquiring Competence）。

• 推广PMO指南与阶段性评估（Closing）。

但是要快速建设并发挥PMO的作用，会遇到各种实际困难，需要有高超的人际关系处理能力，有效地化解阻力、处理冲突，同时，还需要有百折不挠的职业精神，遇到困难不轻易妥协，这样才能保证PMO真正被组织所接受，总结经验，笔者认为要快速建设有效的PMO，以下几点经验值得重视。

1）找准PMO的定位

建设PMO之处，PMO成员一度都希望去从事开发，一方面，因为他们感觉领导更重视产品研发，认为PMO是服务，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面，他们认为PMO部门负责人与其他部门负责人处于同样级别与权限，难以跨部门协调。经过一段时间摸索，PMO成员逐步认识到“PMO代表管理层协调项目, 只对企业的最高管理层负责, 并从战略的角度来考虑项目之间、项目与部门之间的关系, 从企业整体层面上整合和分配企业资源，保证企业多个项目与企业战略目标的一致性, 并确保企业有限的资源在多个项目中充分的利用”，因此必须坚持管理与服务并重，最重要的是找到二者的平衡点。找准了PMO的定位，逐渐树立起了成员工作的信心，并指导如何进行有效沟通和问题推进，从而提升了成员工作的积极性。

2）推升PMO成员技能

PMO成员主要有两类来源，一类是直接从开发岗转过来，曾经担任过项目经理或项目经理助理，另一类是从QA等其它技术管理岗转移过来。整体来看，PMO成员项目经历得较少，缺乏系统的项目管理知识体系，因此不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导，为此定期组织对新进入PMO成员进行系统培训，安排到总部学习或者交流，逐步培养技能。

3）开展专题改进，提升PMO成员成就感

短期的工作可以靠激情，长期的工作要靠成就感，而PMO成员经过一段时间工作后，感觉成天在帮项目经理收拾烂局，而项目成功后往往都说成是项目经理的功劳，往往抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳。PMO成员的工作是全局性的多项目管理工作，管理也需要创新，于是每年初规划PMO管理创新专题工作，这两年先后完成分中心资源池模型、效益与效率提升、项目与质量整体管理等专题，既改进了分中心实际管理，又让PMO成员切实感受到自己的工作成果，从而提升成员的成就感，保持工作的稳定表现。

5. 结束语

中国银行软件中心西安分中心目前已经运行30多个项目，正

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