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对于软件价值管理的思考--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-26　　来源：PMO评论特约作者胡乔治

畅地传达到研发团队。而研发团队在面对需求时，需要多问几个为什么要做，敢于质疑价值不明确的需求为什么要付出成本来研发。

目前在我所在的企业，推行的是对于不超过两个迭代的中、小型需求，需要提供《商业画布》，从而由PMO推导出《价值时分表》，通过这两个文档的讨论，明确需求的价值、价值产生的预期日和实现的急迫性，并从中提取需求实现后的上线跟踪指标。

而对于横跨两个迭代以上的大型需求，PMO要求运营和产品团队共同提供BRD。在早期实践中，我们只要求运营团队提供BRD，但发现这样容易出现运营和产品团队之间推诿的现象，双方都不认为这个需求最终是由自己负责来落地：运营会认为要靠产品线上化，产品认为运营的设想并不严谨，两边会陷入无止境讨论商业价值和目标落地的拉锯讨论中。后期我们改进了BRD的提供方为运营和产品共同出具，双方共同对需求的商业价值和指标负责，这样各方在同一个目标的前提下，能快速达成一致和可行的意见，并迅速转化为兼具商业和产品描述语言的BRD文档。

1.2 成本优先

在我们做一项商业决策时，往往是凭借过去的经验和有限的试验及数据做出的假设。这本身没有错，而往往人们容易忽略的重点是：忽视了验证这个假设能够承受多大的成本。合适的时间，用合适的成本去做合适的事，这也是“风口上的猪也能飞”那句话原本的意思。

下面来举个例子。

我所在集团的某公司，曾经在B2B快消品市场上，投入过一个快消地推业务员使用的APP产品。当时这个产品是给公司内部业务员使用的，用于实现：安排拜访路径和计划、代客下单、定点给终端店推销优惠活动等地推功能。在开拓外区市场时，根据市场人员的调研和相关领导的从业经验，一致觉得市场上其它快消厂商和经销商是需要这个产品的。所以二话不说，为了抢占先机，为了做那个风口上的猪，产品率先将业务员端做了改造，适配了外部经销商和厂家业务员的模式，还没等投入到市场，这个项目就因为种种原因而收缩，取消了与外部的合作。还好只做了个简单的适配，但也耗费了两个迭代（四周）的成本。从敏捷来看，项目本身一点没有问题，但从商业价值来看，成本的浪费不言而喻。

可能大家看到这里，会有很多疑问：商业价值又不是研发说了算的，领导决策了，由运营做规划，产品来设计，研发团队只负责实现。但回想一下，如果敏捷不能创造价值，那研发团队的价值又从何体现？

因此，当我们在假设一个价值目标时，要遵循的是成本优先和决策推迟原则。譬如就这个案例而言，如果先使用线下先行的小规模验证，由运营方安排三至五名实习生每天收集数据在excel里进行统计分析后，发在厂家和经销商的业务员的微信群里，来呈现这些用户需要的订单统计分析和拜访率也能达到先期验证的目的。这样浪费的成本孰高孰低，一目了然，行不通再止损也快。也不用后面我们又要考虑把这一套代码下线，来避免后续还要付出不必要的维护成本要划算。

1.3 推迟决策

推迟决策并非那种“做决定时在思考，遇到困难就授权”的官僚思维，也不是将责任推诿至他人的做法。而是因为太多拍脑袋所做的商业决定所带来的高昂实现成本，造成了大量的企业资金的浪费。而提前决策恰恰违反了第1.2条的“成本优先”的原则。

推迟决策的时间点是指：决策的最佳响应时间点应为做出决策的成本跟推迟决策造成的损失大致相当的时间点。^【2】

图1 推迟决策的时间成本曲线

推迟决策的实践：在精益管理中，有一个推迟决策的最佳实践：真实期权^【3】。听起来挺拗口，下面简单解释下。

期权大家都知道，而真实期权可以拆成“真实”和“期权”两部分来看，即针对项目在分阶段投入成本的情况下，我们需要有在特定条件下为了探索真实场景而对各阶段所拥有的三种投资成本评估（期权）的方式：一是放弃投资（即条件不成熟）；二是继续投资（即达到此阶段的约定条件）；三是重新评估未达到的条件，决定是否变更条件或减少投资规模。

这些实践，有部分来自于金融期权的数学模型，有部分来源于决策心理学。归根结底，是指在决策时，需要满足事先约定的条件并了解决策所需要的原因后，再做决策。真实期权的终止日是条件性的而非契约性，你可以延后期权的终止日，

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