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对于软件价值管理的思考--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-26　　来源：PMO评论特约作者胡乔治

直到发现最优解，从概率上来看，推迟决策要比提前决策更能提供价值。

举个例子：某公司即将开始一个全新的平台引流项目，我们有一个商业目标，希望通过产品来实现日均50万的PV和大于等于10%的订单转化率，公司以前没有类似的经验可以借鉴，即使有人有相应的经验，在这个平台上也从未实践过。

传统意义上的项目，应该是开始商业计划书，然后PRD，然后项目实现并上线验证。在这里，就埋下了决策陷阱：一开始的目标推导出来的商业计划书中，由经验评估出成本，继而产生的ROI，这个ROI顶多是个估算，谁来为估算的决策推导出的成本来埋单?我相信没有一个人是有100%的信心和承诺去做这个决策的。即使是计划做得再好，凭经验做出来的计划，也满足不了随时变化的市场和社会环境的变化。那些商业大V给的无非是天花乱坠的计划如何做出详细分解，而这并非投资的最佳路径和最优化探索。

真实的世界里，我们要将决策带来的成本付出减到最少。因此，好的做法，是在面对一个不可知的目标时，将目标拆分成不同的阶段。而回到案例中，这个项目因为未知因素太多，但又需要快速推进的话，应该是在商业计划成型之前，做一次小规模的验证，这个验证应该是针对特定的极少部分种子用户，并利用现成的最小化成本（H5工具生成的落地页、现有平台产品的简单对接）去实现，观察预定的指标，总结是否需要调整变现路径和方法，再形成完整的可推论的商业计划（BRD），并划分阶段和成本，然后才是分阶段实施的PRD和上线后的商业验证指标。有了这样一个先验过程，并将阶段验证条件作为下一阶段的决策依据，才能更好地迎接在过程中不断变化的问题，并最终以最合理化的成本和收益达到项目目标（虽然项目目标可能会调整，但也是基于真实验证下的调整，而且成本并未浪费）。

因此，推迟决策并非不做决策，而是在有先决条件下分阶段去实现项目目标，决定是继续按计划做，还是终止，或是变更条件后适当投入再看看。

任何一本软件工程教材都会告诉你：假设在分析阶段找到并解决一个错误的成本为1，在设计阶段解决同一个错误的成本就变成10，在实现阶段就变成100，在维护阶段就变成1000。敏捷软件开发中的真实期权实践，正是为了避免不正确决策所带来的成本浪费。

1.4 风险预测

海恩法则告诉我们：任何不安全的事故都是可以预测的。而事故的征兆往往在迭代过程中是非常相似的。PMO则需要在迭代的各个节点中，关注迭代的量化指标和团队反馈，来不断总结风险并归纳到风险知识库中，并在后续的迭代中应用风险库中的风险点进行检查。

从我们PMO部门的实践过程中，风险库中检查点的完善和归纳并非难事，在短短半年时间内，我们依据前期50多个迭代活动中的迭代总结和事故分析，梳理了6大类15个小类共200多条涵盖全部研发活动的风险。同时，我们根据需求或项目类型的不同，裁剪了不同迭代和项目规模下的风险点检查模板，以避免投入不必要的精力过分检查风险较小的项目而增加无谓的研发管理成本。但我们在后期发现了一个有趣的现象，即在团队能力稳定和成熟的情况下，迭代中最容易暴发的风险并非技术能力、资源这类研发过程中的风险检查点，而是迭代开始之前的商业需求是否真正依托以上“敢于质疑、成本优先、推迟决策”的原则来开展商业价值的假设验证活动。凡是仓促上马，靠拍脑袋决策的需求，必然会导致迭代活动中需求范围的蔓延，需要PMO和所有干系人回过头再对需求的价值进行明确，并重新梳理得出需求中价值高低的业务期望指标，再来对应出功能的优先级，从而调整研发活动。这中间的混乱、模糊、不明确的氛围，一定会让团队无所适从，只有通过加班、增加资源来解决，而需求最终的落地，也往往会面临普遍的延期困境。

从PMO的角度看，商业价值的假设验证，需要早于BRD、商业画布、价值时分表。企业在开展商业价值的假设分析前，最好是有一个可控成本下的“投石问路”的动作，这类的动作往往并不需要做什么研发活动，利用现有的大量移动社交软件和轻应用的H5工具平台，就能很轻易地在种子用户或是初期使用者中间获得反馈，从而为后一步的商业价值假设提供更准确的输入依据。

但比较尴尬的是，并非每次需求的输入都能完全按照这些原则来执行。

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