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VUCA时代中国特色企业环境下如何从0到1搭建并运营好PMO——《PMO论文集(2019)》(电子版

时间:2020-05-07   来源:PMO评论特约作者 江龙强
目管理);(2)绝大多数国内企业都处于转型变革的大形势下,普遍需要依赖项目的方式实现各种突破性的目标,然而却忽视对项目环境的营造,如组织中缺少项目管理流程体系建设、项目经理的晋升通道不清、项目经理生存在一个有责无权的环境下等;(3)国内的项目经理大多数是从技术岗位转型过来做专职或兼职项目经理,接受的是传统职能管理思想,以技术为导向,不善于处理复杂的人际关系,同时在很多企业成为项目经理没有什么门槛,各种性质的工作都有很多岗位被命名为项目经理。
当前企业面对的内外部环境越来越复杂,如图1,正处于内外部交错的复杂环境下,从外部环境来说已经进入“VUCA时代(乌卡时代) ”,企业战略方向越来越模糊,面临的风险和挑战倍增,而企业内部环境也发生着巨大的变化,从“秩序、规范、标准化、公司价值”逐渐转变到“适度无序、连接、快速迭代、客户价值”。

图1 VUCA时代中国特色企业环境现状
3.  特色环境下战略落地的诉求---PMO的诞生
企业实施项目过程中,出现类似缺乏项目成果的“闭环反馈”,项目之间缺乏协调,每个项目都有一套不同的机制,缺乏管理、监督、控制等导致沟通困难、缺乏聚焦,项目活动可能走向错误的方向。多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力,身处变革项目的人员试图自己做所有事情,结果是焦头烂额,错误百出,事务性的工作,比如撰写报告,可能会使他们从更加关键的工作方面分心,没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策,一些具体的或困难的任务受到忽视,许多项目缺乏项目保障,项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要,也没有人指派做这件事情,缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高,而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目,并且如何确保终止的执行仍然是个问题,公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意,在商业回报和研发投入之间缺乏联系。
如果一个组织将其主要精力都花在项目实施方面,那么非标准化的项目管理方法所带来的不仅仅是低效,有时甚至会很危险,随着项目增多,对PMO(项目管理办公室)的需求更加强烈。当组织成立了PMO(项目管理办公室)之后,它就可以建立统一的项目管理实施方法。此外,如果PMO(项目管理办公室)的设立是为整个组织提供服务的,那么,它在整合组织中跨机构、跨职能的项目活动方面起着非常重要的作用,同时能培育项目管理的专业作风,使从事项目工作的人员对项目管理的认识达到并维持在一个较高的水准。 

图2 XX企业的诉求及对PMO职能和价值期待
图2为作者所在企业当前的核心诉求及对PMO职能和价值期待,总之,PMO(项目管理办公室)的诞生是以企业在不同阶段所面临的问题为出发点,以解决企业所面临的问题为目标。PMO是企业内部项目管理最佳实践的中心,是组织提高项目分析、规划、设计、交付、验收等方面能力的关键资源。简单来说,PMO可以达到以下作用:(1)建立组织的项目管理制度、流程、规范等体系标准。(2)在组织内部增强沟通,协同平衡资源的使用。(3)提升员工的项目管理水平和能力,提高组织的项目成功率。
PMO是组织项目管理的核心,它在组织中起着至关重要的作用,通常情况下,在企业不同发展阶段会充当以下3种角色:
(1)项目管理的支持者
PMO主要为项目管理提供咨询顾问、管理支持、行政支持、培训、教练、技术服务、知识管理、工具等支持服务。这种角色通常以低调和辅助者的绿叶身份出现,容易得到项目经理的认可和项目团队的需要,不容易引起太多的反对和权力斗争。作为PMO的刚刚起步阶段,采用这种绿叶的方式容易开展实施和执行工作。在这种角色下,PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者,将这些信息形成组织过程资产,供项目经理使用。这些组织过程资产的内容包括:项目管理方法论、项目管理数据库、项目的历史信息、项目管理软件、项目管理工具和模板、项目人力资源库、项目管理的培训,从而为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法,此时的PMO可以参与到项目的具体实施,但不控制项目,项目经理仍然向职能部门经理汇报。
(2)项目的控制者
在这种情况下,PMO在组织中拥
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